如果有這么家任性的公司，沒有所謂“經(jīng)理人”這一層，人都在做自己喜歡的事情，并且創(chuàng)造價值，而其他的事情，就順其自然讓他發(fā)生。這里能節(jié)省多少官僚主義帶來的浪費？這樣的公司得跑得有多快？得有多少無謂的沖突消解于無形？能形成多驚人的創(chuàng)新文化??？

GitHub就是一家嘗試無線趨近這種理想主義的公司！程序猿（媛）們應(yīng)該都知道GitHub，GitHub是一個開發(fā)員的協(xié)作平臺，截至2014年統(tǒng)計，有超過340萬用戶，而且正在迅速商業(yè)化。

GitHub是一家建立在開源軟件上的私營的盈利公司，但是整個運(yùn)作過程中，他們都在實踐開源協(xié)作的精神——整個公司都倡導(dǎo)志愿工作。還是不明白到底怎么玩的？且聽我給你解釋。

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開放式工作分配

大多數(shù)公司工作都是這么安排的：公司高層想到一個項目，于是經(jīng)過立項，財務(wù)預(yù)算，及人員調(diào)配之后，自頂向下把項目分配到各個團(tuán)隊和業(yè)務(wù)單元。在GitHub可沒這樣，他們的人采用“開放式工作分配”的方式——人自行解決自己項目分配的問題，他們把自己分配到自己想做的項目上去，用不著任何正是的申請或者管理層干預(yù)。

您得吐槽了，GitHub才多少人啊？就175個員工，當(dāng)然玩的轉(zhuǎn)這種方式了。不過您瞧瞧Valve軟件[回復(fù)公眾賬號ORG004查看]，他們有400員工，而公司毛收入達(dá)100億美元，Valve的組織形式跟GitHub非常接近。這總可以說明點什么事吧。

為什么要說公司的結(jié)構(gòu)？

古時候刀耕火種的人們就在思考，用自己過剩的產(chǎn)能能做點啥第二第三產(chǎn)業(yè)？比如，打獵之余，種點莊稼，縫點衣服啥的拿到集上去賣。有人做過研究了，那些過剩的產(chǎn)能中，最有可能造成影響的，是人腦子里面那些過剩的創(chuàng)造力！

于是Google著名的20%的時間可以做點業(yè)余項目。有個叫克萊·舍基的人，寫了一本書，書名叫《認(rèn)知盈余-網(wǎng)絡(luò)時代的創(chuàng)造與繁榮》，他有個觀點，閑暇時間給人機(jī)會創(chuàng)造有價值的東西。

直觀上，這簡直是胡說，就把人放到那里，從頭到尾做他自己想做的事情，然后他就自然而然創(chuàng)造價值了？您心里估計在犯嘀咕，要是把那誰誰誰放到這里，她估計得7*24小時逛淘寶。

不過，事實證明，這樣的工作條件，對于那些有創(chuàng)造力的人確實有誘惑。比如說，有個叫Chrissie Brodigan的UX研究員，她有套測試方法叫Deprivation測試，以前是做火狐的用戶體驗評估的，就決定加入GitHub了。

GitHub的員工反饋，說他們被開放式工作分配這種方式吸引，主要還是因為它沒有什么邊界——這些人喜歡自由選擇跟自己氣場相投的人一起做一些很酷的東西。他們甚至可以一起設(shè)計自己的可編程辦公室。

創(chuàng)新的四大難題

有人得說了，這玩意真費事，搞這么亂干嘛，我才懶得管那些呢，公司告訴我做啥，我給他保質(zhì)保量做好不就行了？

我們得說，這個論點在有些行業(yè)當(dāng)然是行得通的，比如前些年，在廣東，浙江一帶，有很多制衣廠，對于一個有資深制衣行業(yè)背景的人而言，如果你有明確的目標(biāo)，比如目標(biāo)人群，衣服的款型，銷往哪個區(qū)域，這些能確定之后，他就能告訴你需要投多少錢，建多大規(guī)模的流水線，招什么樣的技工，甚至每個環(huán)節(jié)的技工該做什么。

不幸的是，今天，公司如果需要存活相當(dāng)長一段時間的話，就需要面對未知的創(chuàng)新：如何創(chuàng)新？如何讓這樣的創(chuàng)新可以反復(fù)發(fā)生？傳統(tǒng)公司會建立一個獨立的”創(chuàng)新部“，這里的人負(fù)責(zé)創(chuàng)新，而其他的人更像在制衣廠工作。GitHub則不一樣，他們把全公司都設(shè)立在一種以創(chuàng)新為核心的工作模式上的。這么做，是考慮到了讓一批人能夠持續(xù)不斷成功創(chuàng)新的四大難題：

• 管理注意力：一般組織的設(shè)計，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保護(hù)既有成功，而不會專注于開拓新點子。

• ​步調(diào)一致：一般創(chuàng)新點往往來源于個人或者小團(tuán)體，而執(zhí)行往往要傾盡全公司之力去做。而由于種種原因（比如政治，社會因素），讓剩下一大群人都買賬很難。

• 讓人共同工作：當(dāng)新產(chǎn)品和服務(wù)開始結(jié)果了，人、想法、交易都會快速增長，于是要招更多的人。這樣一方面人就更容易摻和進(jìn)來做事，同時也更容易導(dǎo)致一些人只見樹木不見森林，對愿景和當(dāng)前的情況沒有整體把握。

• 僵化的管理：有些創(chuàng)新著實是需要組織結(jié)構(gòu)和管理方式能夠從根本上改變的，而大多數(shù)公司的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)沒這么靈活——這直接導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)難以跟創(chuàng)新保持同步。

GitHub的結(jié)構(gòu)到底是怎么樣的？

溝通！溝通！溝通正是開放式工作分配的核心要素。換句話說，GItHub公司的結(jié)構(gòu)就像是一張分布式的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)上傳遞的是公司的目標(biāo)，以及公司如何工作，當(dāng)然也包括它應(yīng)該要做些什么。

創(chuàng)新公司的策略是不斷調(diào)整的，而對于某一時期這些調(diào)整增量，讓所有人的認(rèn)知保持同步至關(guān)重要，否則有些微小的調(diào)整很難到達(dá)某些單元或者團(tuán)隊，當(dāng)有些團(tuán)隊沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，而最終累積到一定的時候，不同團(tuán)隊之間的就形成了鴻溝般的認(rèn)知差距。你得說了，這沒什么啊，我看到的公司都是這樣的。舉個例子，上個世紀(jì)80年代的時候，喬布斯帶著一幫人，做成了比較成功的Macintosh，另一支團(tuán)隊則哼哧哼哧鼓搗出來Apple III，Apple III大家都懂的。

良好的溝通，也可以幫助團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)一些新的，或者相關(guān)的商機(jī)。舉個例子，在這張網(wǎng)絡(luò)里面，如果有一個新項目很酷，在網(wǎng)絡(luò)里面?zhèn)鲗?dǎo)到公司的高層了，高管們就可以利用這些信息修正航向，而修正的結(jié)果同時又通過網(wǎng)絡(luò)傳到各個單元，讓他們明白，”某某項目“現(xiàn)在開始幫助實現(xiàn)公司的商業(yè)了。

這怎么玩得起來？

1. 讓人自己選擇自己感興趣的事情

GitHub首先得弄清楚，自己作為一家公司，到底什么是最重要的，并把這些體現(xiàn)在公司的策略上。然后每個團(tuán)隊都應(yīng)該做類似的事情，“這是公司的策略，這是我們的產(chǎn)品，那對我們團(tuán)隊，什么最重要？”，銷售，技術(shù)支持，運(yùn)維等團(tuán)隊都做了這樣的事情，他們把自己團(tuán)隊的目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)做了匹配。而前面說到的信息網(wǎng)絡(luò)，讓這種組織形式更加高效。

團(tuán)隊找到了工作重點，個人也要找自己的興趣點，探索自己的興趣跟這些策略的契合點，并把自己分配到那些能貢獻(xiàn)的重要的事情上面去。所以，對個人來說，只要是對公司重要的事情，自己又有強(qiáng)烈的興趣，就可以決定去做了。如果運(yùn)轉(zhuǎn)得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一層一層分配。這就是所謂的開放式工作分配方式(Open Allocation Approach)。

舉個GitHub的例子，有段時間3D打印機(jī)很火，有個叫Mike Skalnik的在公司買了臺3D打印機(jī)之后就開始感興趣了，他慢慢的從原來的項目里面抽出經(jīng)歷來鼓搗3D打印機(jī)。一開始的時候，天知道3D打印機(jī)跟一個開源項目代碼協(xié)作平臺有什么關(guān)系？而Mike漸漸鼓搗明白3D打印機(jī)了，后來他發(fā)現(xiàn)，可以用協(xié)作的方式跟其他人共同維護(hù)3D打印的模型文件，而這正好又跟GitHub的方向完全吻合的。

Mike后來就抽出越來越多的時間去嘗試3D打印，到后來他成了3D打印項目的帶頭人。

2. 讓更接近問題的人有決策權(quán)

GitHub嘗試把決策權(quán)移交給更加接近真實問題的人，在GitHub的項目中，每個項目都有一個主要負(fù)責(zé)人。

你得說了，當(dāng)然，我們團(tuán)隊每個團(tuán)隊也有個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人啊。問題是，如何產(chǎn)生這樣的人和這樣的團(tuán)隊呢？一般公司，都有一個中高層經(jīng)理，他把自己手底下的人分成小的團(tuán)隊，讓他們每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)一個區(qū)域，而每個區(qū)域，又有一個直線經(jīng)理負(fù)責(zé)人員的調(diào)配，于是這個直線經(jīng)理指派了一個人，說：“你，就你了，作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)這個產(chǎn)品”。于是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人像一個牽線玩偶一樣負(fù)責(zé)這一攤產(chǎn)品。這里有個巨大的問題，在于位于頂端的話事人，他得要預(yù)測一個比較成功的愿景，來告訴大家產(chǎn)品或者公司的方向。

在開放式工作調(diào)配的方式中，前面這個過程基本上可以說是反過來的。GitHub認(rèn)為，最接近待解決的問題的人應(yīng)該是對問題最了解的人，他們很大可能性是最知道如何解決這類問題的。GitHub讓這類人有這樣的決策權(quán)。

3. 招那些喜歡這種方式的人

我知道，還是有質(zhì)疑的說，這不就是一片混亂嗎？如何避免有人每天只逛淘寶？我們再回到前面說的，如果要有人花時間和精力去監(jiān)控這些事情，或者搞辦公室政治，那就說明要么是組織，要么是個人出問題了。

很重要的一點是選合適的人，把他們引入團(tuán)隊。何謂合適的人？這些人應(yīng)該本性就是積極主動，對技術(shù)和自己的事業(yè)一腔熱情的人。這些成年人做的事情最終必將給給公司帶來收益。當(dāng)然肯定是有前提的，一般沒有人說，“好，我有熱情，今天我花一天時間給同事們烤面包吃。”（逢年過節(jié)可能有例外），每個人都深信，自己做的事情一定會在某種程度上給推進(jìn)公司往前走。

題外話

世界真的是平的嗎？

有一段時間業(yè)界都在糾結(jié)，要把自己的組織打造成一個平的組織結(jié)構(gòu)，其實大可不必糾結(jié)于多平才算是平，而是要把組織里面的各個點連成網(wǎng)，讓信息能夠自由流動。

開源精神

開源精神是說，一個人發(fā)現(xiàn)別人做的有個東西很酷，然后就給他們發(fā)了個消息，告訴他們，自己對這事有興趣，希望能夠貢獻(xiàn)自己的力量，接下來項目的熱就告訴這位熱心的觀眾什么東西比較重要，后者再決定自己如何貢獻(xiàn)。GitHub的工作模式也是這樣的，也就是前面說的開放式工作分配。

關(guān)于透明

有人做組織轉(zhuǎn)型的時候很糾結(jié)透明這件事情，而GitHub在倡導(dǎo)透明的同時，也留給團(tuán)隊和個人一些個人空間，如果團(tuán)隊希望暫時保留目前正在做的事情，到適當(dāng)時機(jī)再公開，這樣的決定也會被尊重的。

GitHub這種方式有局限性嗎？

有!

1. 公司還是要付錢做一些重要，但是無趣的事情，比如升職獎金之類的。2

2. 高管很難招聘。一般公司招一個CEO，會相應(yīng)的給CEO很大的授權(quán)，但是在一個網(wǎng)狀組織里面，CEO很難直接下命令讓其他人只是執(zhí)行命令。CEO應(yīng)該是對行業(yè)有深遠(yuǎn)的思考，至少在公司里面，他得證明自己是一個思想家。

3. 要炒人很難。一般要被炒的肯定是那種很惡劣的打醬油的，而在這樣的開放式工作分配模式里面，要證明一個人是在打醬油也要花很多時間。不過相比傳統(tǒng)的分配工作模式，還是有優(yōu)勢的，傳統(tǒng)工作模式會產(chǎn)生更多打醬油的人。

開放任務(wù)分配能在你的公司和組織里面運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？

不妨試試看。

原文出自：http://innolauncher.com/github/