東風(fēng)商用車技術(shù)中心(下稱“中心”)是東風(fēng)汽車有限公司直屬的商用車整車開發(fā)、研究部門，承擔(dān)東風(fēng)汽車有限公司商用車的開發(fā)任務(wù)，具有完備的整車及總成試驗、試制能力。在中國，一些科技含量較高的行業(yè)如汽車、機(jī)械裝備、軍工等企業(yè)早已運用項目管理的方式來對研發(fā)工作進(jìn)行管理。然而，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)較大，項目數(shù)較多的情況下，僅憑項目經(jīng)理個人的能力和努力是不夠的，需要將項目由單一的項目級別上升到能夠?qū)崿F(xiàn)多資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)、調(diào)度的組織級別項目管理。中心的總工程師何力透露，“作為國內(nèi)一流的商用車實驗研究基地，從08年開始就希望構(gòu)建能實現(xiàn)其多項目、多資源配置的研發(fā)項目的信息化管理系統(tǒng)，來幫助中心實現(xiàn)研發(fā)項目的指揮管理，通過多年的準(zhǔn)備和籌劃，終于在維普VisualProject的幫助下開啟組織級研發(fā)項目指揮管理新時代”。

圖1 東風(fēng)商用車技術(shù)中心武漢研發(fā)基地

圖2 東風(fēng)商用車技術(shù)中心十堰研發(fā)基地

一、精耕細(xì)作：對項目指揮管理信息化工具的渴求

中心項目數(shù)量多、類型復(fù)雜，每年的項目多達(dá)140+，約4億元投資額。項目參與員工多達(dá)1500人，設(shè)備1000多臺(套)。中心一直秉承“中國第一、世界前三”的光榮與夢想，積極引進(jìn)先進(jìn)的開發(fā)理念和高效的開發(fā)流程，自2011年實施項目管理改善以來，采取的弱矩陣式的組織結(jié)構(gòu)來完成整體的資源分配，即在項目中的設(shè)計、試制、試驗共用人力、設(shè)備資源。從項目組織架構(gòu)，項目經(jīng)理隊伍建設(shè)，項目推進(jìn)及控制，資源平衡配置上較以往有了很大改觀。然而，隨著項目投資和管理難度的逐步提升，之前手工編制的、僅分解到部門、月度滾動的項目計劃方法已不能滿足中心對研發(fā)體制的精耕細(xì)作的要求，另外，項目中的數(shù)模、圖紙、試驗報告、試制報告、分析報告、評審記錄等任務(wù)交付物被分散在不同系統(tǒng)和個人手中，嚴(yán)重影響到效率進(jìn)程和知識積累。中心對項目管理信息化工具的需求較為迫切。

研發(fā)項目缺乏整體的協(xié)調(diào)和指揮;

項目按時完成率不理想(約70%的完成率);

項目計劃管理粗放。項目計劃僅分解到部門，并未分解到個人。無法實施精細(xì)化的閉環(huán)計劃控制。在高顆粒度的計劃下，計劃可行度低、發(fā)現(xiàn)問題滯后，技術(shù)中心對整體的項目工作協(xié)調(diào)難、控制難;

項目資源無法平衡配置。當(dāng)多個項目同時進(jìn)行，甚至遭遇插單等復(fù)雜情況時，無法有效的分辨項目的重要性，從而快速的分辨先后級。項目中人員、預(yù)算、機(jī)器等資源排列沖突的情況時有發(fā)生，嚴(yán)重影響到項目的進(jìn)程;

缺乏有效的項目信息反饋機(jī)制。項目進(jìn)展反饋不能實時反映(1次/月統(tǒng)計)，手工匯總統(tǒng)計工作量大，信息滯后，影響對項目進(jìn)度的集中控制;

缺乏知識積累。項目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)與交付物狀態(tài)不能實時相互驗證，項目工作質(zhì)量難以控制和追溯。

二、審慎選擇：理性部署組織級研發(fā)項目指揮管理系統(tǒng)

面對迫在眉睫的項目管理信息化需求，中心并沒有盲目崇拜國際知名的項目管理系統(tǒng)，而是坐下來理智的分析自身的特點和需求。在系統(tǒng)實施之前，中心就對自己的信息化需求非常清楚。

何力說“我們的項目信息化管理工具首先需要適應(yīng)商用車技術(shù)中心矩陣式管理模式，并且能滿足指揮多系統(tǒng)資源配置的要求。我們對研發(fā)項目管理軟件選型已久，經(jīng)過多次調(diào)研、訪談并深入相關(guān)客戶現(xiàn)場進(jìn)行參觀。我們從多家國內(nèi)外項目管理軟件廠商進(jìn)行學(xué)習(xí)調(diào)研，感覺到很多軟件的管理模式和我們的業(yè)務(wù)模式有差異，我們的項目管理是基于高層面的、項目間的協(xié)調(diào)管理，而很多軟件偏重的是基層的、項目團(tuán)隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理。另外，我們希望將項目計劃責(zé)任顆粒度細(xì)化到員工，并能實現(xiàn)人、財、物的高效配置，最后能夠幫助我們建立完備的實時的項目信息平臺。維普軟件在業(yè)務(wù)方面吻合度較高、配置靈活、支持業(yè)務(wù)定制開發(fā)，所以我們最終確認(rèn)維普軟件作為合作伙伴。”

圖3 東風(fēng)商用車技術(shù)中心總工程師 何力

1、矩陣型組織，創(chuàng)建跨部門、跨組織的協(xié)同溝通

中心的的管理模式是典型的矩陣式管理模式。所謂矩陣式管理模式是將按職能劃分的部門與按產(chǎn)品或項目劃分的小組(項目組)結(jié)合成矩陣型的一種組織結(jié)果形式，項目組成員一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理。這種組織結(jié)構(gòu)方式具有較大的機(jī)動性，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，使專業(yè)設(shè)備和人員得到充分利用，促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。但也同時帶來了一些管理上的問題。

圖4 中心矩陣式管理模式

項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，項目負(fù)責(zé)人沒有足夠的權(quán)力對他們進(jìn)行激勵與懲治，管理難度大。雙重管理對于信息上的共享和一致性也往往存在滯后和偏差，部門經(jīng)理不清楚本部門在項目組的人員工作量是否飽和，另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，由于兩個直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突，這時員工會無所適從。中心高級工程師賀新堰介紹說，中心一方面打破傳統(tǒng)的項目管理模式，積極構(gòu)建矩陣式組織管理模式，另一方面依靠Visualproject實現(xiàn)矩陣式組織管理模式的落地。

VisualProject同時為項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理提供信息可視化工具。為項目經(jīng)理提供項目進(jìn)度、工時統(tǒng)計及偏差分析和報表自動生成。為職能部門經(jīng)理提供資源承擔(dān)任務(wù)明細(xì)，明確部門成員工作負(fù)荷，保證對于部門人員參與項目工作量的把握。

項目計劃由項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理共同編制實現(xiàn)跨資源的有效溝通。先由項目經(jīng)理創(chuàng)建高層計劃，再將任務(wù)分配至各職能部門，由部門經(jīng)理、小組長將任務(wù)分解，并分配至項目成員。兩方管理人員共同參與計劃的編制和審核，對于任務(wù)目標(biāo)更加明確，保證信息的一致性。

2、計劃分層協(xié)同，實現(xiàn)項目全生命周期的閉環(huán)控制

計劃管理是提高汽車研發(fā)效率的核心，據(jù)賀新堰介紹，在VisualProject系統(tǒng)的幫助下，中心全面引入項目全生命周期的閉環(huán)計劃控制體系。系統(tǒng)引入任務(wù)無限層級的方式，將項目計劃分為高層計劃與任務(wù)計劃。通過“從上至下”和“從下至上”的雙重模式逐級將任務(wù)分解，同時增強(qiáng)了項目計劃的反饋機(jī)制，增加項目可執(zhí)行型與項目成員的主動性。

圖5 東風(fēng)商用車技術(shù)中心項目的多層任務(wù)分解

東風(fēng)商用車技術(shù)中心的項目分為三種類別：先行技術(shù)類、基礎(chǔ)研究類、商品開發(fā)類。通過維普Visualproject解決方案不同類別的項目生命周期模版的定義。項目經(jīng)理定義項目各節(jié)點的里程碑時間，下發(fā)到各專業(yè)科室的科長或者計劃員手里。然后，各專業(yè)科室科長或者計劃員將項目任務(wù)分解至具體的項目成員。最后，項目經(jīng)理將整體計劃發(fā)起審批流程，通過逐級領(lǐng)導(dǎo)審批，最終將計劃發(fā)布，同時，計劃形成基準(zhǔn)，對各級人員進(jìn)行考核。

賀新堰說“中心在系統(tǒng)的幫助下通過評審節(jié)點流程的監(jiān)控、計劃發(fā)布、任務(wù)跟蹤、進(jìn)展跟蹤實現(xiàn)各層級的有效協(xié)同;通過周滾動計劃實現(xiàn)精耕細(xì)作的細(xì)顆粒度計劃管理;通過設(shè)置自動的紅綠燈的系統(tǒng)預(yù)警實現(xiàn)項目績效監(jiān)控，有力的控制項目計劃達(dá)成率。另外，在系統(tǒng)靈活地涵蓋了計劃變更管理，加強(qiáng)了計劃的可執(zhí)行精度”。

圖6 Visualproject的協(xié)同計劃

3、配置管理，構(gòu)建細(xì)顆粒度的資源平衡

賀新堰介紹，東風(fēng)商用車技術(shù)中心迫切需要解決的一個問題，是在有限的資源條件下，如何衡量技術(shù)中心能承接多少項目。如果接收的項目超過了所能承受的工作量，項目的質(zhì)量必然受到影響。為此，他們想通過項目管理系統(tǒng)，使資源使用情況透明化，對其能接受的項目數(shù)量有一個準(zhǔn)確的把握。

在維普Visualproject解決方案中，通過部門、項目、個人三個維度對資源使用情況進(jìn)行實時查詢和分析，個人按周匯報工時，由職能部門經(jīng)理及項目經(jīng)理審批。項目經(jīng)理可查看項目工時視圖，項目資源工作負(fù)荷情況及項目成員工作日志。部門經(jīng)理可看到部門所有資源承擔(dān)任務(wù)明細(xì)、工作項明細(xì)及部門人員績效。高度可視化的方式實時反應(yīng)資源負(fù)載情況，可對資源(部、科、人、設(shè)備)的負(fù)載情況進(jìn)行查詢，對資源分配沖突點進(jìn)行提示，科學(xué)地評估技術(shù)中心的研發(fā)能力與承擔(dān)能力。

圖7 東風(fēng)商用車技術(shù)中心的資源管理模型

中心不僅在人員上有配置要求，在預(yù)算和設(shè)備上同樣存在配置平衡的要求，中心也希望借由Visualproject的支持實現(xiàn)自上而下的預(yù)算控制，同時對試驗部門提供設(shè)備管理模塊，包括設(shè)備申請、臺時申報、設(shè)備報修、設(shè)備狀態(tài)查詢。

三、全力推進(jìn)：建立完善的研發(fā)項目指揮管理系統(tǒng)

目前，中心已成功完成了對VisualProject系統(tǒng)的第一期驗收工作，據(jù)賀新堰介紹，“一期主要實施了計劃管理、報工管理、風(fēng)險問題管理、人力資源管理和設(shè)備資源管理模塊，借助這些模塊的應(yīng)用將項目計劃管理責(zé)任的顆粒度細(xì)化到員工個人，建立了整車研發(fā)協(xié)同工作體系，不斷積累完善風(fēng)險問題庫，人力資源和設(shè)備資源使用效率顯著提高，項目的狀況信息得以實時獲取”。

圖8 東風(fēng)商用車技術(shù)中心VisualProject系統(tǒng)的第一期驗收會議實景

中心即將安排VisualProject在全范圍內(nèi)(包括十堰研發(fā)機(jī)構(gòu))實施上線，對系統(tǒng)的應(yīng)用與實施，何力信心十足，他說“從項目一階段的整體情況來看，維普軟件對我們公司業(yè)務(wù)方面的契合度較高，綜合評價其實施過程，是一款很不錯的國產(chǎn)軟件。項目管理者非常支持這款軟件的應(yīng)用，雖然對工程師將帶來一些額外的工作量，如填工時、反饋進(jìn)度、分解計劃等，可能會產(chǎn)生一些抱怨，這需要一個適應(yīng)的過程，需要各部門負(fù)責(zé)人的支持，同時，我們也將從制度上進(jìn)一步完善”。

通過第一期的項目目標(biāo)，我們可以看到中心將通過VisualProject完成對資源、預(yù)算、項目進(jìn)度的全面管控，中心構(gòu)建整車研發(fā)項目指揮管理系統(tǒng)的雛形已經(jīng)顯現(xiàn)，同時，中心將全力推進(jìn)實時的項目信息化平臺。何力透露，計劃在二期項目中實現(xiàn)更加豐富的功能，包括項目的統(tǒng)計圖表、報表，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供直觀的項目視圖。另外，也會與windchill、SAP、CVBOM、PDP等管理系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)集成，打造一整套研發(fā)協(xié)同管理平臺，促進(jìn)整車研發(fā)水平的快速提升。

編者手記：研發(fā)能力，是制造企業(yè)核心競爭力之一，企業(yè)新產(chǎn)品發(fā)布的能力在某種程度上直接決定著企業(yè)的未來市場份額。在新品快速上市的時代，以東風(fēng)商用車技術(shù)中心為代表的，越來越多的高科技研發(fā)機(jī)構(gòu)已開始借助信息化的管理工具來武裝自己，構(gòu)建高效的研發(fā)項目指揮管理體系將成為制造業(yè)發(fā)展趨勢。與此同時，技術(shù)中心與維普的合作也使我們欣喜地看到，國產(chǎn)管理軟件的技術(shù)力量正逐步壯大，相信在未來中國信息化進(jìn)程中將起到中流砥柱的作用!