數(shù)年來，微軟經(jīng)歷了無數(shù)次大的件事，也因市場變化面臨著困難。不幸的是，它在竭力保護其PC領(lǐng)域主導(dǎo)地位的同時卻錯過了移動領(lǐng)域數(shù)次主要的變化趨勢。

微軟是如何進入了當(dāng)前的局面?它以個人電腦公司起家并在該領(lǐng)域獨樹一幟;然而，其余的市場已經(jīng)進入了后PC時代。

市場調(diào)研公司Creative Strategies總裁蒂姆-巴加林(Tim Bajarin)表示：“更重要的是，我個人見證了微軟兩次重大的策略失誤，這導(dǎo)致了其命運的轉(zhuǎn)變。當(dāng)時還遠(yuǎn)后于它的競爭對手，蘋果、谷歌以及三星等公司的操作系統(tǒng)、設(shè)備以及服務(wù)如今已經(jīng)為新時代個性化計算設(shè)備進行了定義。”

在20世紀(jì)90年代初，微軟的大型部門在其管理結(jié)構(gòu)中更像是大“筒倉”，即各種產(chǎn)品與服務(wù)都是經(jīng)由他們自己管理。在多數(shù)情況下，這些“筒倉”都有他們自己損益目標(biāo)以及責(zé)任，這種情形即有利也有弊。說它有利是因為這些集團更多注意力集中于他們的產(chǎn)品開發(fā)上;不利而是因為它們在微軟內(nèi)部卻以孤島的形式運營。處于這些筒倉之內(nèi)的員工通常利用他們在管理相應(yīng)產(chǎn)品上的杰出才能以及成功來提升他們在微軟中的地位。

隨著這些集團的權(quán)力增大以及他們的領(lǐng)導(dǎo)不可能與其他集團進行無縫協(xié)作的發(fā)展，這導(dǎo)致了激烈的競爭以及人們不得選擇一個集團依附。在史蒂夫·鮑爾默近來提出的“一個微軟”的概念之前，微軟此前從不存在團結(jié)這個概念。舉其中的一個例子，微軟Office背后的集團多年來一直反對將其產(chǎn)品應(yīng)用于服務(wù)模式，盡管這樣的趨勢在2003年就已經(jīng)明顯地顯現(xiàn)出來。

微軟第二個嚴(yán)重的策略錯誤是它進入軟件市場及最終服務(wù)的方式。它將所有的信心都集中于PC，忽視了其他設(shè)備成為重要的消費或商業(yè)工具的潛在可能性。這也是為什么鮑爾默在iPhone 2007年上市后信心滿滿地預(yù)計這款設(shè)備將會失敗。

微軟此前其實也有一款真正的移動操作系統(tǒng)：Pocket PC。2000年發(fā)布后，該系統(tǒng)只是針對于下一代PDA。不幸的是，微軟以PC為中心的思想蔓延到了Pocket PC上，它的界面試圖在PDA細(xì)小屏幕上復(fù)制Windows 桌面。

回想微軟實際上是***開發(fā)出平板產(chǎn)品的公司，1999年，蓋茨就斷言平板最終將成為人們獲取信息的主要方式。但在過去，平板的中心一直圍繞著PC旋轉(zhuǎn)，因為不得與實現(xiàn)向后兼容以與現(xiàn)有的PC應(yīng)用相適應(yīng)，平板的領(lǐng)導(dǎo)地位隨即消失。

人們或許可以認(rèn)為微軟保護其在PC領(lǐng)域的主導(dǎo)地位是一種十分高尚的行為，它的致使錯誤就是嘗試讓其移動產(chǎn)品像PC那樣工作和表現(xiàn)而不是給予它們一個清潔的OS及新的移動優(yōu)化界面。