亞馬遜內部有所謂的“兩個披薩團隊”，指的是團隊的人數(shù)相當于可以吃掉2個披薩，這種組織理論非常知名。許多媒體曾報道過此事，但大家都忽略了要 點。它其實與團隊規(guī)格無關，它與“自治”和“責任”有關。本·湯普森（Ben Thompson）曾就部門和功能性組織的區(qū)別作了簡要的解釋：

“在部門性組織中，不同的產(chǎn)品自己就是公司。它們有自己的營銷團隊，有自己的工程團隊，有自己的財務團隊。它們可能有一些功能是集中的，比如法律和HR，但每個為產(chǎn)品賺錢的團隊都處在產(chǎn)品組織中。”

“更重要的是，每個產(chǎn)品都有自己的損益表。每個部門的表現(xiàn)對所有人都是清晰的，從CEO、部門總裁到華爾街，責任直接與損益表相關聯(lián)……”

“功能性組織完全相反：每個功能是獨立的，產(chǎn)品貫穿各功能，像矩陣一樣。它明顯擴大了CEO的職權范圍，也擴大了CEO領導團隊的職權范圍，因為協(xié)作是重點。”

“在這種模式下，產(chǎn)品的損益沒有責任人。相反，一切都歸于公司的整體損益，包括薪酬。”

本-湯普森談到了一些知名的多產(chǎn)品企業(yè)，比如微軟，它是按產(chǎn)品部門組織的。但亞馬遜將部門式組織發(fā)揮到極致，用“兩個披薩團隊”來構成。

“兩個披薩團隊”得名的由來，是因為團隊的成員很少，只有6-10人，用兩個披薩就能喂飽他們。“兩個披薩團隊”最重要的不是規(guī)模，而是它的“適度 職責”。它相當于為一個部門的損益負責，可以讓團隊保持專注、負上責任。在一些案例中，“適度職責”本身就是為損益負責，例如，如果我是SEM（搜索引擎 優(yōu)化）團隊的一員，我的職責就是通過贊助鏈接提高營收，獲得更多利潤，降低點擊的成本。

一旦獲得批準，團隊就可以相對自治的執(zhí)行，將“適度職責”最大化，它們可以尋找創(chuàng)新戰(zhàn)略，然后將戰(zhàn)略作為內部優(yōu)先之事對待。一些工程師，搭配一個或 者兩個技術產(chǎn)品經(jīng)理，配一個設計師，他們直接向“兩個披薩團隊”的主管報告；在團隊之間沒有必要協(xié)作，他們可以獨立在各部門間行動，將工作完成。這種模式 讓亞馬遜在增長的同時保持敏捷和創(chuàng)新。

另外，這種模式還可以方便企業(yè)留住人才。負責“兩個披薩團隊”的領導，相當于一個部門的總經(jīng)理，恰如一個總經(jīng)理相當于一個公司內某產(chǎn)品的CEO， “兩個披薩團隊”的領導如同承擔更少職責的CEO，他的職責足夠小，能夠被一些年輕的管理者承擔。對于有野心的年輕領導者來說，這是一個機會，很有吸引 力。

從根本上說，亞馬遜找到辦法，將按部門組織的理念深入到各管理層級，直到很小的最低級管理層。

對于企業(yè)而言，按部門組織還是按功能組織，并沒有一定的答案。蘋果就是一個特例，它是靠功能性組織繁榮的。