在軟件行業(yè)，好多經(jīng)理人都是程序員出身，所以標題給了"新升"。由于舊習，身上可能存在眾多需要改進的地方。

本文簡略總結了幾點，希望對大家有些幫助。

本人愚見，拒絕轉(zhuǎn)載。

也希望大家積極回復，各抒己見，歡迎“拍磚”。

1、不明確自身的職責

你不在是個碼農(nóng)？公司聘請你不是為了讓你去寫代碼，而是讓你去帶領你的隊伍干大事。別整天埋頭啃代碼了，這些事有其他人干就行了，正事都干不過來呢。就算是一種偏愛，希望課下自己研究去。計劃任務執(zhí)行、各組分工、與其他部門協(xié)調(diào)、團隊建設等，這么多事都還沒干呢？或許根本不知道有這些事。別整天忙忙忙，又不知道在瞎忙些什么。等到該干的事情時，又開始喊這個喊那個，問東問西。讓人感覺你“業(yè)余”。

2、關注點偏低

在討論設計方案時，經(jīng)常會太具體，哪個邏輯怎么寫，用什么算法，甚至是哪個字段如何命名。對于一個經(jīng)理人來說，這些都不是你該關心的。你手下那么多小兵呢，如果總是這樣，不累死你。而且手下的人更是手忙腳亂，而且極大的影響士氣。代碼不規(guī)范，應該建立適當?shù)拇a規(guī)范加以約束。員工素質(zhì)不高，需要多進行培訓，集中學習。這才是管理者應該關注的。

3、不懂得團隊建設

跟你干活的這些人，不是機器人，也有累、煩的時候，如何調(diào)節(jié)這些人的心態(tài)很重要。跟你當初寫代碼時候不同了，并不是寫完這個功能就完事了，硬活每個人都能干，可是對于溝通、團隊建設這些軟內(nèi)容，并非每個人都能成。這個才是辨別一個領導是否能夠勝任的主要因素。不懂得發(fā)展自己的團隊，即使你是技術大牛，即使你經(jīng)驗十載，也不配做個合格經(jīng)理人。所謂眾人拾柴火焰高。

這些人召集在一起，要團結，然后給定一個目標，每個人共同為目標而努力，才能事半功倍，實現(xiàn)1+1>2，體現(xiàn)團隊的優(yōu)越性。如果這個主導人沒有發(fā)揮作用，長期以往，人員變動頻繁，干活的人唉聲嘆氣，整個工作氣氛死氣沉沉，工作效率低下。天天被員工背地里罵(畢竟你是領導，人家得給你面子)。最后弄得人心渙散，團隊散了，項目完了。

經(jīng)常組織活動，豐富大家的課外生活。既能增進彼此的了解，也能增加大家的幸福感。并且，團隊的凝聚力、也在潛移默化中有所提升。

4、自命不凡、頑固不化

平心而論，程序員都有點小堅持。當然不是他們的錯，可能每個人都有這個性格吧。自己辛辛苦苦做的東西，當然不希望被別人指指點點。但是這種習慣不能帶到經(jīng)理級別。虛心聽取職員的合理化意見，而不是總是頑固堅持自己的。這種自命不凡的家伙總是樹敵。就是當年的皇帝還納諫呢？何況是個底層干部？

5、批評多多，吝嗇鼓勵

對于一些程序員出現(xiàn)的問題，不能一棒打死，即使代碼寫得的確很爛，但是也要中肯的給予一些合理化建議，萬不能

“你這是寫的什么？Shit!”。

有的甚至比這還慘，

“找個不會寫代碼人比你寫的也好，這么多年白學了。”

現(xiàn)在什么都雙面選擇，人家給你打工，不是你的奴隸，畢竟二十好幾，有的甚至年過三十，這樣苛刻的語言，有幾個能容忍的了。直接怕屁股走人，即使忍痛留下來，工作積極性也會大打折扣。工作本該是輕松友愛的氣氛，這下成了死敵較勁。境況可想而知。你就多鼓勵下，“這次沒干好，下次努努力，私下下功夫夯實下基礎。”“這次有進步，干得不錯。”“很好很強大，大家辛苦了。”盡管是簡單的幾句話，在員工心理可能引起蝴蝶效應，更加努力為你賣力。

6、會議太多太長

領導的會議總是很多，特別是一些新領導。也許他們認為只有開會才能顯示自己的權威，只有開會才能了解項目進度，不能說你不可以開，這是當領導的權力。但是一定要嚴格控制頻度和時間。每天都有說不完的事，真想不到這個經(jīng)理怎么當?shù)?。并非開會說的都是正事，其實大多時間都是扯皮。與其浪費在這里，還不如讓你的員工多花點時間在工作上。希望員工對領導的印象不只是開會、扯皮。

現(xiàn)在講究敏捷開發(fā)，這不是一門技術或者一門學問，而是一整套體系，如果領導都不帶頭執(zhí)行，那員工如何執(zhí)行？

7、領導太多，管理混亂

當然這個問題不是針對某個領導，而是說一個公司人事架構內(nèi)，不要太復雜。

如果結構復雜、層級繁多，造成責任不明確，遇到問題，不知道找誰，層層往下推，最后到了程序員手中可能跟最初的要求大相徑庭。

還有一種情況，有的時候遇到問題，客戶直接跟上級通了電話，而上級也不了解情況，直接攬下，問了開發(fā)經(jīng)理，才知道這樣的修改不合理。中間也可能有更多級，開發(fā)人員拿到任務，明知道不合理，但沒辦法，很難駁回“上上上...級”領導的決定，只能在產(chǎn)品里堆垃圾。

在一個部門中，也可能有類似的情況，有多個開發(fā)經(jīng)理，遇到工期比較緊張的時候，可能幾個開發(fā)經(jīng)理通知給一個開發(fā)人員下達任務，有時候部門經(jīng)理也可能下達任務，這個人很為難，到底怎么做？先做誰的？每個都說很緊急。這就是管理混亂的表現(xiàn)。任務下達要責任到人，最好不要越限下達，因為你不了解每個人具體情況。一個開發(fā)人員的任務情況，只有其開發(fā)經(jīng)理最熟悉。如果是部門經(jīng)理下達任務，首先下達給開發(fā)經(jīng)理，然后由開發(fā)經(jīng)理下達給開發(fā)人員。如果其他開發(fā)小組需要其他人幫忙，則需要向部門經(jīng)理申請，有部門經(jīng)理協(xié)調(diào)，然后下達任務到開發(fā)經(jīng)理。這樣一切都清晰多了。

這些可能是“升級經(jīng)理"的通病，希望大家：有則改之，無則加勉吧。

原文鏈接：http://www.cnblogs.com/yank/archive/2012/09/07/2673605.html

【編輯推薦】