這一切讓聯(lián)想MIDH(移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團)總裁劉軍有些始料未及。

　　在賽諾***公布的報告中，聯(lián)想手機超越諾基亞，以11%的市場份額成為中國市場第二。智能手機領域同樣如此，13.1%的市場份額在中國列第二位。“我本來覺得可能還需要更長的時間，但是看了6月份的報告以后還真蠻驚訝的，因為我發(fā)現(xiàn)三星正處于一個下行的趨勢。如果按照這個勢頭，我覺得我們在未來的一兩年內(nèi)有機會成為中國的領導品牌。”劉軍稱。

　　這的確出乎所有人的意料，在去年同期，聯(lián)想在整體手機市場的份額僅為4.72%，位列第五，智能手機的排名則更靠后，位居第十，市場份額僅有0.72%。

　　一年之內(nèi)，天上地下。更何況環(huán)伺在聯(lián)想周圍的是早已佇立在那里的蘋果和三星、亟待翻身的HTC和諾基亞、猛攻消費市場的華為和中興，以及一大批聞到腥味的互聯(lián)網(wǎng)公司和山寨廠商。

　　在如此惡劣的市場環(huán)境下，聯(lián)想是怎么做到的?

　　失足

　　聯(lián)想手機甚至是個“后來者”。雖然在2003年的一個重要的戰(zhàn)略會議上，聯(lián)想曾決定砍掉當時所有多元化的業(yè)務，集中精力來做PC，而唯一留下的就是手機，而且在2005年底收購了廈華所有的股份。但是由于各種原因，聯(lián)想手機曾經(jīng)歷過短暫的賣出和回購。

　　據(jù)柳傳志回憶，“在后來的發(fā)展過程中，由于當時的管理層對手機方面資金的支持是有限的，使得手機業(yè)務下滑得很厲害。迫不得已才把它賣了。而后來進入了3G時代，聯(lián)想的研發(fā)團隊在非常艱苦的條件下做了大量的工作。所以元慶主持工作以后，馬上推進了這部分業(yè)務。那時賀志強(聯(lián)想CTO)他們拿出了準備好的產(chǎn)品，也得到了運營商特別是內(nèi)容服務商的支持，唯一的缺憾是沒有強大的市場推動能力。而手機在離開聯(lián)想的一年過程中，業(yè)務做得很不錯，因此我們才決定回購。”

　　這一“折騰”，讓聯(lián)想喪失了本該足夠的先發(fā)優(yōu)勢。就在聯(lián)想宣布回購手機的這一周里，戴爾已在中國發(fā)布了其***款手機Mini　3i;宏碁明確了自己未來將是一個移動設備制造廠商，并展示了***款Android系統(tǒng)手機;而惠普也早已擁有了智能手機的產(chǎn)品線，并在不斷推出新產(chǎn)品。

　　所以，嚴格意義上講，2010年4月才算真正進入智能手機領域的聯(lián)想已經(jīng)無路可退。

　　直到現(xiàn)在，很多聯(lián)想人都還清楚地記得那天(4月19日)的國家會議中心，柳傳志喊出了“與蘋果背水一戰(zhàn)”，他的發(fā)言甚至***煽動性，“我們的客戶、我們的合作伙伴、我們的政府領導，就是我們的大地母親，乞求你給我力量，感謝你給我力量。”而請來幫他站臺的人選也毫不含糊，凈是馬云、曹國偉這種級別的人物。

　　那時，iPhone看上去堅不可摧，而樂Phone看上去符合了一切“挑戰(zhàn)者”的潛質(zhì)：足夠有吸引力的性價比、聯(lián)想強大的渠道優(yōu)勢，以及它看上去破釜沉舟的勇氣和信心。

　　但事后證明，聯(lián)想的判斷過于樂觀。S1上市后的銷量，將這場“秀”反襯得無比尷尬，到財年底銷量僅有70萬臺，遠低于聯(lián)想100萬臺的目標。

　　反思

　　之后，聯(lián)想內(nèi)部對于***代樂Phone的反思就從未停止過。

　　首先是產(chǎn)品的邏輯。前聯(lián)想移動總裁呂巖曾這樣解釋聯(lián)想的戰(zhàn)術：“我們還是要看中國市場到底是什么樣的，因為它的人群收入差別比較大。我們也正在調(diào)研，如否存在其它層次的需求，如果存在，我們也會再推相應檔次的產(chǎn)品。當然，如果這款產(chǎn)品(指S1)就能做到上下通吃的話，我們就不會推多款產(chǎn)品，這是很自然的。”

　　事后，這幾乎成了媒體口誅筆伐的最主要敗因之一。聯(lián)想顯然也意識到了這個問題，劉軍上臺之后，***件事就是明確了聯(lián)想的多產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　“我們不會用一款產(chǎn)品包打天下，我們也不認為一款產(chǎn)品適用于所有人是一個合適的市場定位。未來我們要細分客戶群的需求，提供一個產(chǎn)品組合。”劉軍掌印之后的***款明星產(chǎn)品A60就打破了原有的產(chǎn)品格局，959元的簽約價讓其迅速躥紅千元智能機市場，很快便實現(xiàn)了月銷量過百萬臺的目標。如今，聯(lián)想已經(jīng)有了S、A、P、K四大系列，涵蓋了時尚、音樂、商務等細分市場。而且，產(chǎn)品的定位因為有了合理的節(jié)奏，命中率也大大提升。

　　對手機渠道理解的不清晰也足夠致命。“像智能手機這樣的產(chǎn)品，其實它更接近于電腦的設計，可能更好的銷售渠道就是電腦的銷售渠道。”這是楊元慶起初對S1最有把握的一點，但實際上聯(lián)想龐大的PC渠道網(wǎng)絡這次沒派上什么用場。

　　雖然在聯(lián)想與其PC渠道商的合同中，已經(jīng)明確規(guī)定了要背任務，為其銷售樂Phone，銷售的分成跟PC一致。不過，人們并不習慣于去電腦店買手機，在數(shù)碼城里銷售的手機也容易讓人聯(lián)想到水貨。渠道商們對賣樂Phone也并不積極，樂Phone單價較低，每賣一臺的提成不如電腦，這使得手機的銷售貢獻可以忽略不計。而習慣了賣電腦的銷售員也對怎么擺弄手機、為顧客安裝應用程序并不在行。

　　而新的渠道架構更加豐滿，對于千元智能機來說，一般的比例是“523”：“5”是運營商渠道，“2”是國美、蘇寧這樣的賣場，“3”是社會化渠道，這其中包括聯(lián)想原有的PC渠道。而中高端的機型則以開放式的渠道為主。

　　“同時我們會推動聯(lián)想專賣店向3C專賣店轉型。聯(lián)想有一個特別龐大的PC渠道，在新的戰(zhàn)略之下，會逐步把只賣PC的這些專賣店***轉型成我們3C店，未來大家看到聯(lián)想的店，希望客戶進去以后，不僅能夠買到電腦，也可以買到手機，也可以買到智能電視。”劉軍稱。

　　這當然不是一次簡單的“嫁接”，尤其是在社會化渠道，不同區(qū)域的門店會有各自的側重點。比如，在購物商場里開設智能電視的門店，就是為了吸引追求時尚的城市白領一族。

　　供應鏈的改變也同樣顯而易見。2011年1月成立MIDH之后，用劉軍的話說，“它像一個自治區(qū)一樣，挺自治的”。柳傳志和楊元慶給了他足夠的資源，MIDH幾乎跟集團總部一個規(guī)格，擁有自己的供應鏈和獨立的銷售組織，這使得本就強調(diào)端到端整合的MIDH非常高效。“這對于作為新興業(yè)務的智能終端來說，是很重要的。”劉軍稱。

　　這個改變帶來的直接影響就是加快了產(chǎn)品從研發(fā)、制造到銷售的速度。一方面，聯(lián)想智能手機全面借鑒了在PC上產(chǎn)品開發(fā)的流程。“因為相對傳統(tǒng)手機來說，智能手機更像PC，硬件的集成能***限度地壓縮上市流程，使得***產(chǎn)品能夠最快地推向市場。”劉軍以A60為例，“這是全球***個基于MTK(聯(lián)發(fā)科)平臺的雙卡產(chǎn)品，而我們只用了大概5個月的時間就完成了從產(chǎn)品定義到產(chǎn)品上市的整個過程。這是創(chuàng)紀錄的，當時智能手機的開發(fā)因為其復雜性大概需要9到12個月，我們足足領先了競爭對手3到4個月的時間。在那個階段，我們可以說是獨步天下，而三個月之后，競爭對手產(chǎn)品上來了，我們也已經(jīng)占據(jù)了這個市場。”

　　這背后還有供應鏈管理速度的提高。“CPU在2個月之前采購和在5個月之前采購，價錢是完全不一樣的。所以我們的優(yōu)勢就是‘短鏈’的供應鏈模式，盡量地壓縮端到端的庫存。使我們在最短的時間內(nèi)，讓用戶享受到***的材料成本，這樣的話我們才能保證***的性價比，也就是***的客戶購買價值。”劉軍稱。在MIDH的供應鏈中，物料的MRP(物流需求計劃)是每周都要更新的，而庫存的管理則需要按天為單位去計算。

　　手機是個典型的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，一些強勢的手機廠商往往會因為在上游零部件供應環(huán)節(jié)有足夠的話語權，而占盡優(yōu)勢。目前存貨周轉做得***的是蘋果，為18天、三星是35天，而聯(lián)想在這塊，甚至超過了這兩家競爭對手。

　　這并不是一件容易的事，好在聯(lián)想背靠的是中國市場，這里有全球最成熟的手機供應鏈，“我們非常重要的策略就是跟一些本地的優(yōu)秀企業(yè)結盟，這就足以讓我們有更高的效率和更好的品質(zhì)了。”劉軍稱。

　　倒計時?

　　劉軍當然不希望這個好成績只是曇花一現(xiàn)，尤其是競爭對手的主打機型將在下半年密集上市。而且，達到如此的一個量級，他背負的壓力會更重。

　　兩年之內(nèi)稱霸國內(nèi)市場，這是劉軍的目標，和PC的路徑驚人的一致，聯(lián)想的手機業(yè)務也開始了“倒計時”。

　　聯(lián)想的打法有別于其他任何一家競爭對手，在供應鏈上的積累可以讓它輕松地拿到成本優(yōu)勢，而逐漸完善的營銷網(wǎng)絡又可以迅速地實現(xiàn)變現(xiàn)。這個“短平快”的商業(yè)模型，甚至不需要過多的品牌渲染，因為它總是比其他產(chǎn)品更接近消費者，而且它又有如此高的性價比。

　　這在一個快速增長的市場中，是再好不過的方式。因為市場占有率的快速提高，不僅僅能讓你存活下來(即使是微利，甚至小幅虧損)，還會在市場成熟期產(chǎn)生幾何級數(shù)的效應。這是聯(lián)想看到的市場，即便它現(xiàn)在的確是增收不增利。

　　但這依然是聯(lián)想***的隱患之一。畢竟智能終端發(fā)展會趨于微利，手機硬件注定會像PC一樣碰上“天花板”，聯(lián)想需要學會持續(xù)地去經(jīng)營用戶。

　　劉軍其實也意識到了這一點，因此，他眼中的商業(yè)模式就是“硬件+軟件+云”，這意味著聯(lián)想需要構建適合自己的生態(tài)鏈。

　　聯(lián)想早期的戰(zhàn)略是借助Android打造自己的封閉生態(tài)鏈，呂巖曾說，“雖然蘋果的 App　Store號稱有10萬個應用，但其中用戶下載比較多的也就1000來個應用，這說明用戶喜歡的還是那些精品應用。”

　　互聯(lián)網(wǎng)觀察家Keso當時在博客中則寫道，App　Store的熱門應用是基于20萬個長尾應用產(chǎn)生的熱門，而不是蘋果人為設定的熱門。換句話說，沒有長尾，就不會出現(xiàn)任何有意義的熱門。“無節(jié)制地預裝應用，表面看似乎是遵循‘傻瓜原則’，方便用戶，但實際上這種預裝大大降低了‘應用商店’的價值，最終降低了手機的使用樂趣。在蘋果已經(jīng)建立起一個完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)的時候，聯(lián)想?yún)s期望通過討好那些互聯(lián)網(wǎng)大佬，來獲得大佬們對樂Phone的全力支持。”

　　劉軍接手MIDH后，這一理念就完全改變，一個大的調(diào)整就是把生態(tài)鏈從封閉變成開放。于是，去年底舉行的“聯(lián)想移動互聯(lián)開發(fā)者大會”更像是一次自我修正。

　　在那次大會上，聯(lián)想發(fā)布了***戰(zhàn)略意義的“樂云”。而且還提供了從SDK、支付結算管理系統(tǒng)到多種支付通道端到端整合的方案，來支持應用的付費下載，幫助開發(fā)者構建“免費+廣告”之外的盈利模式。

　　聯(lián)想甚至設立了樂基金這樣的金融杠桿，鼓勵開發(fā)者在聯(lián)想的手機平臺上開發(fā)應用。“扶持開發(fā)者并不只是幫助他們開發(fā)應用和推廣應用，而更應該幫助他們持續(xù)成長，在資金和資源上予以支持。也正是因為這個原因，我們發(fā)布了樂基金。”

　　據(jù)賀志強透露，截止到去年底，樂基金已經(jīng)受理投資申請1000多個，深度面談了200多個項目，18個項目進入決策流程，累計直接投資和帶動跟投的資金達到了6000萬元，還推動了一些被投企業(yè)獲得了第二輪融資。

　　正是這些邏輯的改變，給聯(lián)想帶來的直接收益便是樂商店的下載量在上個月已經(jīng)達到了一億次。

　　坐擁中國市場，讓劉軍有了足夠的底氣，“我覺得我們很特別，聯(lián)想是國內(nèi)品牌里最國際化的，同時也是國際品牌里最本土化的。”而且它有足夠的想象空間，“我們現(xiàn)在的市場還主要集中在一到三線，四線以下的市場可能會有更大的機會。國外市場也會逐漸開展，今年會開始在印度、俄羅斯這些新興市場推廣我們的產(chǎn)品。”

　　但是，他面臨的挑戰(zhàn)也會更大。未來五年投資160億元的武漢基地已經(jīng)啟動，這是MIDH的大本營。楊元慶給定的目標是：“它的產(chǎn)品將要覆蓋全球，到2014年，年銷售額將達到100億元人民幣，未來五年有望達到500億元人民幣。”

　　而柳傳志在去年底“卸任儀式”上的打趣也還在劉軍耳邊縈繞，“聯(lián)想口袋里還有那么多錢，所以在品牌和劉軍(MIDH總裁)身上，元慶很舍得花。”他怎么可能沒有壓力?