最近幾天，“富士康加薪”的新聞幾乎占據(jù)了各大媒體的版面頭條。繼本月初宣布把中國(guó)工廠的全體工人薪金提高三成后，時(shí)隔4日，富士康再次宣布加薪。這一次，公司將深圳各廠區(qū)經(jīng)考核合格的作業(yè)員及線組長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)薪資自10月1日起調(diào)升至2000元/月，加薪幅度約66%。

當(dāng)工人們的權(quán)益得到滿足后，事情似乎并沒(méi)有結(jié)束。有人替富士康粗略地算了一筆賬：公司深圳各廠區(qū)的工人大約45萬(wàn)人，如果一線員工的底薪從900元升至2000元，意味著富士康每月將新增50億元的人力成本——如果其他廠區(qū)的薪資上調(diào)比例相同，那么公司勢(shì)必將繼續(xù)新增開(kāi)支。有外資機(jī)構(gòu)分析師表示，富士康每年或?qū)p失大約1/3的凈利潤(rùn)。

于是，眼下更多的問(wèn)號(hào)拋向了富士康本身：大幅加薪之后，如何消化劇增的成本？

要知道，富士康向來(lái)以低廉的勞動(dòng)力成本和“精益化生產(chǎn)”方式聞名，加薪之后，這艘“全球代工業(yè)航母”過(guò)去的核心競(jìng)爭(zhēng)力很可能消失殆盡。除此之外，薪酬具有剛性的特點(diǎn)，“一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境有所惡化后再想回落，勢(shì)必困難重重。”正略鈞策資深顧問(wèn)曹宇指出。

盡管富士康正在與下游客戶重新商議代工合同，希望轉(zhuǎn)嫁部分由員工加薪帶來(lái)的成本負(fù)擔(dān)——不過(guò)，要讓客戶買(mǎi)單似乎并不容易。此前，富士康客戶之一的蘋(píng)果已經(jīng)表示，將把利潤(rùn)的1%至2%撥給富士康用于提高工資待遇，但這對(duì)于富士康的加薪幅度來(lái)說(shuō)，無(wú)異于杯水車(chē)薪。

事實(shí)上，富士康的加薪舉動(dòng)已經(jīng)引起了同業(yè)的“反彈”。據(jù)財(cái)新網(wǎng)報(bào)道，深圳臺(tái)商協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)黃明智稱(chēng)富士康的加薪非常不合理，且破壞了行業(yè)秩序，臺(tái)商協(xié)會(huì)沒(méi)人能夠理解。目前，同行們所能做的只是不跟風(fēng)，因?yàn)椤案緹o(wú)法承受”。

從目前來(lái)看，郭臺(tái)銘緩解成本壓力的初步藥方是“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”——據(jù)悉，過(guò)去18個(gè)月，集團(tuán)一直在將工廠往低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移。目前，富士康在大陸擁有10多座生產(chǎn)基地。除了中國(guó)內(nèi)陸，富士康已將部分工廠遷至印度。

盡管如此，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的效益并非一朝一夕就能體現(xiàn)，需要一段時(shí)間來(lái)緩沖。在正略鈞策合伙人洪軍看來(lái)，作為全球電子產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，富士康的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移直接牽動(dòng)著上下游，目前中國(guó)身兼“世界工廠”和“世界市場(chǎng)”的雙重角色，富士康為了保證其響應(yīng)能力和降低物流成本，必然要考慮到其產(chǎn)業(yè)布局和上下游的互動(dòng)——換言之，產(chǎn)業(yè)鏈的集群效應(yīng)會(huì)制約富士康到另外一個(gè)地區(qū)重新開(kāi)始。

畢竟，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移往往涉及一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈集群的重建，其中配套工廠的缺失、物流成本的高企都會(huì)導(dǎo)致成本的增加。這些都是講究“群聚布局”的代工企業(yè)需要仔細(xì)考量的因素。

當(dāng)然，逐漸將生產(chǎn)線分散至內(nèi)地后，富士康本身也在思索著轉(zhuǎn)型。幾年前，鴻海集團(tuán)（富士康的母公司）便提出要從“制造的鴻?！边~向“科技的鴻?！?，希望通過(guò)“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”分散制造的風(fēng)險(xiǎn)。去年，公司推出了“萬(wàn)馬奔騰”計(jì)劃，鼓勵(lì)員工回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，通過(guò)創(chuàng)立小型分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售富士康代工的品牌產(chǎn)品。

事實(shí)上，富士康從2001年起就希望通過(guò)進(jìn)軍銷(xiāo)售渠道實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，“但無(wú)論是入主賽博、拷貝聯(lián)強(qiáng)、成立敢創(chuàng)到推出B2C網(wǎng)站飛虎樂(lè)購(gòu)，富士康一直沒(méi)有找到比較合適的途徑?！焙檐娭赋?。

如今，在勞務(wù)成本的巨大壓力下，這種轉(zhuǎn)型已顯得刻不容緩。就在6月8日，鴻海的股東會(huì)還通過(guò)發(fā)行8.8億股海外存托憑證，并計(jì)劃在大陸一二級(jí)城市建設(shè)數(shù)十座3C賣(mài)場(chǎng)“萬(wàn)得城”——這是鴻海與麥德龍旗下3C品牌的資本合作項(xiàng)目。

即便如此，形勢(shì)依舊不容樂(lè)觀?！凹词沟搅巳木€市場(chǎng)，依然盤(pán)踞著江蘇匯銀、東莞時(shí)尚電器、武漢工貿(mào)、青島日日順等地方勢(shì)力強(qiáng)大的區(qū)域家電連鎖商，競(jìng)爭(zhēng)激烈?！焙檐姺Q(chēng)。

更為關(guān)鍵的是，富士康向下游延伸會(huì)與現(xiàn)有的客戶形成渠道沖突，推出自有品牌產(chǎn)品更是會(huì)造成客戶的大范圍轉(zhuǎn)單，從這個(gè)角度看，采取靈活的處理方式至關(guān)重要?！案皇靠悼梢酝ㄟ^(guò)售后服務(wù)點(diǎn)、體驗(yàn)式接觸等迂回方式緩慢地進(jìn)入終端市場(chǎng)，從與渠道客戶的和諧相處到市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的增加，使富士康品牌獲得最大回報(bào)?！焙鷮帩硎尽?/p>

不可否認(rèn)，對(duì)已形成獨(dú)特盈利模式和文化烙印的富士康而言，任何轉(zhuǎn)型都非輕而易舉。

公司接下來(lái)會(huì)采取哪些措施克服加薪的成本，我們不得而知。但可以肯定的是，扔下這枚“重磅炸彈”后，一場(chǎng)殘酷的考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。
 

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