云計(jì)算因?yàn)樘匾耍虼瞬荒苤皇羌夹g(shù)人員的事情。

CEO的重視，是云計(jì)算成功的關(guān)鍵。而從戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)云計(jì)算，是讓CEO重視的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略性地利用云計(jì)算，或者說，把云計(jì)算提高到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度加以把握，待決的最迫切的問題是什么呢？本文試圖抓住一兩個(gè)我認(rèn)為的關(guān)鍵點(diǎn)，與CEO共同探討這個(gè)話題。

云計(jì)算在制度創(chuàng)新上的亮點(diǎn)

CEO是干什么的？他是琢磨人的，而不是琢磨技術(shù)的。

對(duì)于云計(jì)算來說，要讓CEO理解，就需要把技術(shù)的語(yǔ)言，變成制度的語(yǔ)言。首先讓他從人的角度搞懂問題，其次才是從技術(shù)角度搞懂問題。

與一般技術(shù)不同，云計(jì)算這個(gè)問題的特殊性在于，它涉及深層制度創(chuàng)新。一般的廟裝不了這和尚。對(duì)于云計(jì)算引起的制度創(chuàng)新，要讓CEO在思想上有所準(zhǔn)備。供應(yīng)商和技術(shù)人員不要指望把CEO糊里糊涂地拖下水，結(jié)果他搞到最后才發(fā)現(xiàn)，把云計(jì)算這個(gè)和尚請(qǐng)進(jìn)來，最后還不得不拆廟。

云計(jì)算的核心之一，是強(qiáng)調(diào)資源共享。例如，IBM認(rèn)為，云計(jì)算是一種實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施共享的方式。按美林證券的更細(xì)的解釋，這種共享包括服務(wù)器共享資源，如存儲(chǔ)、處理能力和帶寬。通過共享，資源能得到更有效的利用。不過這些都只是技術(shù)性的說法。CEO首先要聽的不是這個(gè)，而是：這是什么樣的共享;共享的制度含義是什么;在我享受它帶來的好處前，它會(huì)給我?guī)砺闊﹩幔繐Q句話來說，CEO在請(qǐng)和尚之前，先想的是廟。你光給他講和尚是什么樣，他仍然聽不明白。

我們展開云計(jì)算價(jià)值這個(gè)話題，先來看技術(shù)語(yǔ)言中各種分解的表述：

對(duì)云計(jì)算的價(jià)值，專家通常喜歡區(qū)分為三個(gè)方面來談?wù)?，包括基礎(chǔ)架構(gòu)即服務(wù)(IaaS)、平臺(tái)即服務(wù)(PaaS)、軟件即服務(wù)(SaaS)的價(jià)值。對(duì)IaaS來說，特點(diǎn)在于“通過虛擬化技術(shù)中的基礎(chǔ)設(shè)施的共享特性”來分享價(jià)值;對(duì)PaaS來說，特點(diǎn)在于“有助于形成生態(tài)系統(tǒng)與價(jià)值鏈”;對(duì)SaaS來說，特點(diǎn)在于“與傳統(tǒng)的許可模式軟件有很大的不同”，將服務(wù)突出出來。

上述說法對(duì)每一位技術(shù)人員來說，都非常平常。但如果CEO所在的公司有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)顧問，他可能會(huì)大為驚駭。

因?yàn)閾Q成制度的語(yǔ)言，基礎(chǔ)設(shè)施的共享，在傳統(tǒng)體制下要靠政府買單;生態(tài)系統(tǒng)與價(jià)值鏈，意味著搭便車與外部效應(yīng);與許可模式不同，意味著專用性的喪失。以上每一樣，都與現(xiàn)行的游戲規(guī)則不同;對(duì)現(xiàn)有體制的沖擊，都不亞于一場(chǎng)革命和地震。

技術(shù)人員因?yàn)榻谙冗M(jìn)生產(chǎn)力之中，本能地會(huì)覺得先進(jìn)生產(chǎn)力天然合理，順之者昌，逆之者亡。這里隱含著一個(gè)假設(shè)：制度和游戲規(guī)則這些生產(chǎn)關(guān)系上事，會(huì)自發(fā)地適應(yīng)云計(jì)算的技術(shù)邏輯。因此對(duì)CEO抱有不切實(shí)際的期待，認(rèn)為CEO會(huì)自發(fā)地調(diào)節(jié)好制度，為云計(jì)算這個(gè)新和尚準(zhǔn)備好合適的廟。但CEO不同，他必須在一定的制度條件約束下行事。他現(xiàn)在可能并沒有看出來你用技術(shù)語(yǔ)言表述的這些事情，要求他在人際關(guān)系方面做出什么調(diào)整。你最好老老實(shí)實(shí)地告訴他：云計(jì)算要求沖破現(xiàn)有的生產(chǎn)關(guān)系，你必須改革，否則就會(huì)發(fā)生沖突。

舉例來說，微軟在中國(guó)以前主要靠軟件授權(quán)費(fèi)和打擊盜版來獲得收入，但SaaS迫使他改變了發(fā)展方式，轉(zhuǎn)向S+S(軟件加服務(wù))的模式(雖然還殘留著“云+端”的計(jì)謀)。因?yàn)樵朴?jì)算改變了按所有權(quán)取得回報(bào)的模式，轉(zhuǎn)向了按使用權(quán)收費(fèi)的模式。這也是為什么在云計(jì)算中，租賃模式興起的原因。如果CEO以為，他仍然可以象網(wǎng)下那樣，按照以專有資本所有權(quán)的規(guī)則收費(fèi)或付費(fèi)，他就做不好事情。反之，如果這位CEO頭腦足夠靈活的話，他會(huì)發(fā)現(xiàn)即使是面對(duì)微軟這樣老作派的公司，也有AZURE這樣的平臺(tái)、有.NET這樣的服務(wù)，可以按照一種新的方式--按使用--收費(fèi)。今天，在云計(jì)算的時(shí)代，還會(huì)有哪位CEO傻到“炒股炒成股東”--僅僅因?yàn)槭褂昧艘幌萝浖?，就非要成為它的所有者呢?/p>

讓我們做一下“翻譯”工作，告訴CEO關(guān)于云計(jì)算的如下在制度變化上的發(fā)現(xiàn)：

第一，什么是制度意義上的服務(wù)。IaaS、PaaS、SaaS在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的重音，在于最后一個(gè)S，即服務(wù)。有別于口語(yǔ)上說的服務(wù)，制度意義上的服務(wù)，與實(shí)體的I、P和S的最大區(qū)別，在于服務(wù)不存在所有權(quán)的轉(zhuǎn)移;而傳統(tǒng)制度條件下的基礎(chǔ)設(shè)施、平臺(tái)和軟件，都是可以轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán)的。因此IaaS、PaaS、SaaS實(shí)際的意義--當(dāng)然是相對(duì)于CEO而言--是把一種原來以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)的游戲，變成不發(fā)生所有權(quán)轉(zhuǎn)移的游戲。云計(jì)算先決的制度條件，是從以專用性資本為主要產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)向以社會(huì)資本為主要產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。CEO面臨的第一個(gè)艱難決策將是：要享受云計(jì)算帶來的生產(chǎn)力上的好處，他必須付出改革這一代價(jià)。

第二，什么是制度意義上的虛擬。有別于技術(shù)人員所說的虛擬，在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的意義上，虛擬是指資源配置的零摩擦性。因?yàn)樵朴?jì)算中的虛擬性，實(shí)際上是指資源可以低成本地重新排列組合。

第三，什么是制度意義上的共享。云計(jì)算所指共享，當(dāng)它指I、P和S時(shí)，不是指FREE或公有，而是指具有共同消費(fèi)性(non-excludability和non-rivalness)。這意味著，它與公有是兩種不同的制度設(shè)計(jì)。在中小企業(yè)的云服務(wù)中，平臺(tái)并不因?yàn)楸灰淮我淮卫?，而象面包一樣價(jià)值越來越小。因此，PaaS不是吃大鍋飯，而更象吃一鍋永遠(yuǎn)也吃不完的午餐。

以上我們說的是不是很虛？但轉(zhuǎn)向?qū)崙?zhàn)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很虛的道，可以變?yōu)楹軐?shí)的術(shù)。

觀察中遠(yuǎn)集運(yùn)的成功，其經(jīng)營(yíng)之道很類似云計(jì)算的CEO版--其相類不是技術(shù)上的，而是制度創(chuàng)新上的。中遠(yuǎn)集運(yùn)作為世界最大的干散貨運(yùn)輸集團(tuán)，按傳統(tǒng)做法，一定首先要擁有船，沒有船怎么運(yùn)輸呢？這種思路相當(dāng)于云計(jì)算之前IT人的思路，不把資源(軟件、解決方案、存儲(chǔ)設(shè)備等)買下來，怎么能搞計(jì)算呢？然而中遠(yuǎn)人想的是，沒有船，用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的船不就完了嗎。因此，中遠(yuǎn)人整天琢磨的是，如何讓“敵人”為自己干活。例如他們提出：加強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，深入探討借鑒“艙位互換”的做法;從擁有資源轉(zhuǎn)向控制資源，控制的要點(diǎn)，由“船舶控制人”為主，轉(zhuǎn)向“貨物持有人”為主。這就是一種制度創(chuàng)新。相當(dāng)于云計(jì)算中，資源所有權(quán)交給合作伙伴，而專注于增值應(yīng)用。

這種做法的好處，在世界金融危機(jī)中就顯現(xiàn)出來。中遠(yuǎn)集運(yùn)在危機(jī)前，把船都賣給了對(duì)手，有了業(yè)務(wù)就租對(duì)手的船，用控制業(yè)務(wù)來控制船。危機(jī)一來，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手飽嘗以所有權(quán)思路經(jīng)營(yíng)的苦楚，船砸在手里都賠了。而中遠(yuǎn)集運(yùn)由于控制的是業(yè)務(wù)，因此任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚船。

中國(guó)企業(yè)30年來取得成功，吃的都是一碗飯，吃改革所有制的飯。但云計(jì)算偏偏與這種經(jīng)驗(yàn)無關(guān)。云計(jì)算從CEO的角度講，首先就是要做出一個(gè)產(chǎn)權(quán)制度上的戰(zhàn)略性決斷：到底是要擁有資源，還是控制資源。云計(jì)算的戰(zhàn)略之妙在于，企業(yè)不一定把數(shù)據(jù)中心之類象廠房那樣買下來，但可以象使用自己的東西一樣使用它;從而把戰(zhàn)略重心，放在控制產(chǎn)生利潤(rùn)的“貨物持有人”--也就是用戶上面。

由此帶來制度變遷上最突出的變化，是“從擁有到控制”的轉(zhuǎn)變。也就是說，在云計(jì)算這種先進(jìn)生產(chǎn)力出現(xiàn)之前，人類生產(chǎn)關(guān)系的特點(diǎn)，是圍繞“擁有”(所有權(quán))而運(yùn)轉(zhuǎn)的;而云計(jì)算是圍繞控制(使用權(quán))運(yùn)轉(zhuǎn)的。

這是因?yàn)?，云?jì)算在產(chǎn)權(quán)上的特點(diǎn)是具有共同消費(fèi)性，同時(shí)又具有網(wǎng)絡(luò)性(即產(chǎn)權(quán)的不可轉(zhuǎn)移性，例如，社會(huì)資本不可轉(zhuǎn)移產(chǎn)權(quán))，人們要充分利用它，必須進(jìn)行制度創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向控制資源，但不一定擁有資源。

這就是為什么SaaS中，為什么強(qiáng)調(diào)中小企業(yè)不必一切自購(gòu)、自建，可以利用公共服務(wù)的道理。

云計(jì)算現(xiàn)在一方面從技術(shù)角度宣傳得驚天動(dòng)地，另一方面在CEO看來，又象鬼子進(jìn)村，不知技術(shù)人員偷偷摸摸在搞什么名堂。這嚴(yán)重影響了對(duì)云計(jì)算的戰(zhàn)略性利用，失了在CEO那里的人心。因此要大大方方、堂堂正正地告訴CEO，云計(jì)算的CEO本質(zhì)，就是“從擁有到控制”，通過變革所有制，用新法捕捉財(cái)富。其意義堪比企業(yè)改革加現(xiàn)代企業(yè)制度的引進(jìn)。

戰(zhàn)略性地利用云計(jì)算

CEO另一個(gè)不同于技術(shù)人員的地方在于，他是做大買賣的。CEO要算戰(zhàn)略帳，而不是戰(zhàn)術(shù)帳;在戰(zhàn)略帳中，要對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的效果，進(jìn)行明察。云計(jì)算本身，也需要戰(zhàn)略計(jì)算?，F(xiàn)在算的多是戰(zhàn)術(shù)上的小帳，多是戰(zhàn)略如何不轉(zhuǎn)型的帳。對(duì)CEO來說，這意味著算錯(cuò)了帳，而且把方向算錯(cuò)了。這樣給CEO算帳，CEO怎么能聽得進(jìn)去呢？

站在國(guó)資委國(guó)資監(jiān)管信息化專家咨詢組角度觀察我國(guó)大型企業(yè)信息化的效益，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象。節(jié)約的成本與戰(zhàn)略上的效益相比，是不成比例的。節(jié)約的成本是百萬(wàn)、千萬(wàn)、億這個(gè)數(shù)量級(jí)的，比如，某系統(tǒng)集中災(zāi)備中心建設(shè)比分散建設(shè)一次性節(jié)約建設(shè)成本約1.5億元，集中建設(shè)災(zāi)備中心每年節(jié)約的運(yùn)維成本約1500萬(wàn)元;某系統(tǒng)采用軟硬件集中存儲(chǔ)管理方式，每年節(jié)約硬件維護(hù)費(fèi)用500萬(wàn)元，等等。這些數(shù)的絕對(duì)值很大，但考慮到企業(yè)的規(guī)?？赡苁菐浊|。成本的節(jié)約連收入的0.1%都不到。這樣的帳，是很難把CEO算心動(dòng)。如果云計(jì)算的帳是這么算，我敢肯定說，CEO的眼睛連眨都不會(huì)眨。

但如果換一個(gè)角度，換成戰(zhàn)略的角度，甚至戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的角度，就不同了。比如，一般航運(yùn)業(yè)的主要利潤(rùn)來源是大規(guī)模的集裝箱業(yè)務(wù)，但是由于中運(yùn)集運(yùn)利用信息化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使集團(tuán)的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，干散貨業(yè)務(wù)占到集團(tuán)利潤(rùn)的87%。

對(duì)CEO來說，是利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的87%這個(gè)帳大呢，還是0.1%的成本節(jié)約這個(gè)帳大，這是一目了然的。但我們現(xiàn)在看任何一本談云計(jì)算的書、談云計(jì)算的文章，都只談成本節(jié)約的小帳，而不算戰(zhàn)略上的大帳。這是一個(gè)很嚴(yán)重的問題。不能怪CEO不重視云計(jì)算，而是我們沒說清楚這件事，沒讓CEO把云計(jì)算看入戰(zhàn)略法眼。

更重要的還不是這樣算帳，而是從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上算帳。

我與CEO談心的時(shí)候，跟他們交流過關(guān)于企業(yè)保值增值的問題。我認(rèn)為圍繞保值增值，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的天下大勢(shì)正在發(fā)生變化，CEO需要留意這種事情。

不光中央企業(yè)有保值增值的問題，任何企業(yè)都有保值增值的問題。留心一下當(dāng)前的世界潮流就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)保值增值的大勢(shì)正在發(fā)生變化。豐田事件就是這場(chǎng)變化前后的分水嶺。

在危機(jī)之前，各國(guó)企業(yè)紛紛把成本領(lǐng)先，作為主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。CEO普遍有一種戰(zhàn)略上的幻覺，認(rèn)為拼下來的成本就是利潤(rùn)。把節(jié)約成本與創(chuàng)造利潤(rùn)，視為一件事。用保值的方法來增值。代表性的理念就是惠而浦(Whirlpool)首倡的卓越運(yùn)營(yíng)理念。我認(rèn)為卓越運(yùn)營(yíng)理念直接誤導(dǎo)、害慘了豐田。

惠而浦轉(zhuǎn)向卓越運(yùn)營(yíng)的背景是引入總成本生產(chǎn)率理念，目的就是持續(xù)改進(jìn)其產(chǎn)品與基礎(chǔ)設(shè)施的成本結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在許多IT領(lǐng)袖企業(yè)的云計(jì)算理念對(duì)應(yīng)到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，就近于這個(gè)層次?；荻止镜淖吭竭\(yùn)營(yíng)項(xiàng)目被稱為惠而浦生產(chǎn)系統(tǒng)(Whirlpool Production system)，它關(guān)注的焦點(diǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量、基礎(chǔ)設(shè)施成本、產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)成本、供應(yīng)鏈與精益制造。這與豐田關(guān)注的焦點(diǎn)十分近似。

然而，恰恰是從惠而浦出來的人，對(duì)卓越運(yùn)營(yíng)之弊有深切認(rèn)識(shí)。庫(kù)博輪胎橡膠公司的CEO阿姆斯(Roy Armes)說：“我們公司降低成本的方法切實(shí)有效，因此許多投資者與分析師都在不斷詢問有關(guān)公司卓越運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的問題。根據(jù)我在惠而浦任職三十多年的經(jīng)驗(yàn)，只靠節(jié)支是不可能挽救公司業(yè)務(wù)的。卓越運(yùn)營(yíng)的同時(shí)還需關(guān)注如何為公司增收。”

道理很簡(jiǎn)單。拼成本等于獲利潤(rùn)這種邏輯成立的前提，是大家都粗放經(jīng)營(yíng)。如果大家都拼成本，而且管理水平都上去了，最后結(jié)果只能是價(jià)格戰(zhàn)打到大家都沒利潤(rùn)。最后不是犧牲質(zhì)量，就是退出市場(chǎng)。豐田不幸就應(yīng)了這種形勢(shì)。我贊同專家陳軒的分析：瘋狂擴(kuò)張的同時(shí)，過度壓縮成本是豐田危機(jī)產(chǎn)生的關(guān)鍵原因。“追求減少成本反倒成為最大的成本”可謂是令豐田心碎的現(xiàn)實(shí)。

云計(jì)算固然是一種先進(jìn)生產(chǎn)力，但是如果不從世界潮流角度重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，只是把它嫁接、照搬照套在波特時(shí)代的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，只是從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這一個(gè)角度詮釋云計(jì)算，就不能解后危機(jī)時(shí)代這一整代CEO的心病、尤其是比較前沿的CEO的心病。

根據(jù)我對(duì)未來的研究心得，我個(gè)人認(rèn)為云計(jì)算的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理念，要把文章做在增值上，而不是成本上;做在系統(tǒng)的生態(tài)多樣性、服務(wù)差異化、產(chǎn)品多樣化這個(gè)方向上，而不僅僅是通過集中控制壓縮成本上?？傊皇前盐恼伦鲈谘永m(xù)中國(guó)制造上，而是通向創(chuàng)新和升值。當(dāng)然，成本節(jié)約也是必要的，也是云計(jì)算可以做到的，特別是對(duì)中小企業(yè)有現(xiàn)實(shí)意義。但是著眼于參與全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)的大中型企業(yè)CEO，需要有新思維，要推動(dòng)他們把云計(jì)算用在刀刃上，而不是刀背上。這個(gè)刀刃，就是廣義的范圍經(jīng)濟(jì)，例如外部范圍報(bào)酬遞增。用不太準(zhǔn)確的話(波特理論)說，相當(dāng)于讓CEO認(rèn)識(shí)到，從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略向標(biāo)歧立異戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，才是云計(jì)算最能釋放能量的戰(zhàn)略空間。

在這方面，IT大企業(yè)的宣傳和引導(dǎo)顯然有片面性。有的是因?yàn)樗麄兩頌楣?yīng)商，業(yè)務(wù)偏重基礎(chǔ)設(shè)施，結(jié)果把基礎(chǔ)設(shè)施、平臺(tái)建設(shè)，與規(guī)模經(jīng)濟(jì)混為一談;有的是因?yàn)槠髽I(yè)基因里，就缺乏開放的細(xì)胞，展示給企業(yè)CEO看的，只是云計(jì)算的前半部分，這相當(dāng)于是有意誤導(dǎo)，用段永朝的話說，叫把云當(dāng)成了鐘。如果站在為CEO的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想的角度，反觀云計(jì)算技術(shù)趨勢(shì)，并不是現(xiàn)在所有大企業(yè)的云計(jì)算都可以經(jīng)受實(shí)踐考驗(yàn)。我個(gè)人比較認(rèn)同OCC(Open Cloud Consortium)的理念。

對(duì)于CEO來講，如果要戰(zhàn)略性地利用云計(jì)算，建議他應(yīng)從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度先作判斷，結(jié)合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思考這個(gè)問題。通過云計(jì)算，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，從大路貨競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向差異化增值。而且，我認(rèn)為云計(jì)算將來還不是簡(jiǎn)單回歸標(biāo)歧立異戰(zhàn)略那么簡(jiǎn)單，而將是標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的升級(jí)版，其中，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中協(xié)同與增值應(yīng)用多元差異的統(tǒng)分結(jié)合雙層經(jīng)營(yíng)有可能成為主流方向。這方面的戰(zhàn)略創(chuàng)新值得進(jìn)一步觀察。

CEO要把云計(jì)算看入法眼，當(dāng)然不僅限于這里談到的制度創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新，但如果連這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都過不了關(guān)，CEO根本就沒有理由繼續(xù)往下想。我們還有許多其它重要發(fā)現(xiàn)，留在以后慢慢與大家分享。

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