CIO新職能 在并購活動(dòng)中的作用在上升
CIO面臨并購活動(dòng)的抱怨是，IT部門總是活動(dòng)表中較晚的——或者更糟的是，最后才知道，有時(shí)甚至?xí)?dǎo)致交易的損害。隨著公司不斷改進(jìn)以應(yīng)對(duì)后經(jīng)濟(jì)衰退并購活動(dòng)的爆發(fā)，有些企業(yè)對(duì)CIO在這些交易中的作用有了新的認(rèn)識(shí)——一種遠(yuǎn)不止IT系統(tǒng)集成，可以走得更好的的角色。
在Gartner公司CIO研究組的副總裁和研究部主任Dave Aron說：“在一次并購活動(dòng)期間，你需要真正強(qiáng)大的項(xiàng)目和計(jì)劃管理；你需要業(yè)務(wù)管理、跨整個(gè)公司的工作流知識(shí)；以及經(jīng)常在IT以外不能得到的那些能力?！?Dave Aron正在更新關(guān)于在并購活動(dòng)中CIO角色的一個(gè)2年的調(diào)查研究?！皩?duì)于整個(gè)并購，IT起了一個(gè)主導(dǎo)的作用，這次，我們已經(jīng)看到了更多的證據(jù)?！?/p>
搞清楚CIO在并購中的角色是非學(xué)術(shù)活動(dòng)。據(jù)路透社報(bào)道，與去年同期比較，并購活動(dòng)增長了18％。從美國的食品行業(yè)和零售行業(yè)到硅谷公司，正在積極準(zhǔn)備交易。并且，根據(jù)Gartner的調(diào)查，如果他們希望建立一個(gè)CIO職位，IT經(jīng)理需要充分利用。
Aron說：“對(duì)于高級(jí)CIO，有許多證據(jù)表明，并購能力是他們軍械庫中真正重要的武器。他們實(shí)施并購活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)和證據(jù)不是最好有的能力，而是高級(jí)CIO在他們?nèi)考寄苤行枰莫?dú)特能力?！?/p>
CUNA Mutual集團(tuán)首席信息官Rick Roy對(duì)企業(yè)在做并購時(shí)征求他的同意不抱任何幻想。他說：“你會(huì)為這一要求等待很長時(shí)間?！?/p>
和該公司的CEO工作很密切的Roy已經(jīng)形成了一項(xiàng)策略，不僅保持自己在位于威斯康星州的麥迪遜保險(xiǎn)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)中，而且也確保在這些勞動(dòng)密集的交易中，IT組織起到有意義的作用。也是好事情：去年，CUNA Mutual關(guān)閉了8個(gè)并購活動(dòng)，相比較，正常情況下，CUNA Mutual每年會(huì)做一個(gè)或兩個(gè)并購。他說，每個(gè)一個(gè)并購是容易的，從最大的——以上億萬美元運(yùn)轉(zhuǎn)的——到最小的8百萬美元的交易，都是令人心疼的。Roy說，事實(shí)上，不用說抵達(dá)8的數(shù)字，CUNA Mutual實(shí)際上有過20次交易的記錄速度。Roy于2003年作為CTO加入該公司，在2009年，在成為IT部門的CIO之前，他在客戶運(yùn)維方面工作了兩年，領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目。
而不是臨時(shí)從外面召集起來的一群顧問去處理并購工作，Roy從它的IT隊(duì)伍形成了一支“虛擬的高效率執(zhí)行者特警隊(duì)”，隨著交易實(shí)現(xiàn)，在短時(shí)間內(nèi)觀察，他們可能和來自其他部門的交易對(duì)手一起出現(xiàn)流動(dòng)?！盜T團(tuán)隊(duì)的一些成員以前就已經(jīng)從事過并購的工作；所有人都具有人際技巧和能力，從事在交易時(shí)經(jīng)常需要的多種角色。
Roy說：“我們稱呼他們?yōu)槟忻癖团癖?，因?yàn)橛袝r(shí)一片刻就是你能得到的所有領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間。”在最近一次麥迪遜的CEO和CIO們的聚會(huì)上，Roy陳述了他的策略。
根據(jù)Gartner的Aron講，從IT隊(duì)伍中選拔出一支特警隊(duì)，像Roy的特警隊(duì)一樣，實(shí)際上是區(qū)分CIO在并購活動(dòng)中是否成功的因素之一。
Aron說：“失敗的家伙說，‘我們將保持我們所有的明星員工繼續(xù)他們的日常工作，并且我們將提供大量的外援使它得以實(shí)現(xiàn)。’而成功者說法恰恰相反：‘我們將要為我們的明星員工創(chuàng)建靈活回填，或者通過交易釋放他們’。”
Aron說：“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的是，在收購本身有太多的立約人和顧問是危險(xiǎn)的，”在并購交易中，有如此多不確定性，以至于有具備游戲規(guī)則至少一個(gè)方面的知識(shí)的明星人員將是有益的。的確，Aron補(bǔ)充到，許多Gartner已經(jīng)交流過的公司正在利用他們剛剛收購的企業(yè)中人員作為“加速器”。然而，假若新員工不能完全融入公司的文化去達(dá)到公司的目的，這種做法可能會(huì)引起爭議。
“極需確定性”
根據(jù)15個(gè)基于Gartner正進(jìn)行的調(diào)查研究基礎(chǔ)上的研究案例，如果CIO希望插手交易，能夠在一次并購中盡早顯示領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是一個(gè)關(guān)鍵因素。
Aron說：“一個(gè)非常健康的做法——并且另一個(gè)區(qū)分成功和失敗的CIO的行為——是有一個(gè)非常早期的如何合并的假說，而不是經(jīng)典的您需要為所有信息的到來等候數(shù)月的推論式IT管理?！?/p>
任何具有清晰思維的CIO能夠給企業(yè)關(guān)于合并如何進(jìn)展是受歡迎的一個(gè)遇見：例如，使用什么合并模式（例如，吸收、平等合并、獨(dú)立）；需要多長時(shí)間；并且最大的風(fēng)險(xiǎn)、成本和結(jié)果等等是什么樣的。Aron說：“在并購中，人們渴求確定性。那兒沒有跨團(tuán)體的自然的權(quán)力體系，因此，如果CIO們可以給他們一些建議、必要的警告或者就像我們在麥肯錫[麥肯錫顧問公司]稱呼他們的‘黃鼠狼的話’，這是有幫助的。”
對(duì)于CUNA Mutual的Roy，為保持交易的領(lǐng)先地位和優(yōu)勢需要的敏捷性，有一個(gè)“并購劇本”是必不可少。他認(rèn)為，甚至沒有做很多交易的CIO們在他們的IT工廠中有這個(gè)劇本的元素，包括清單、資產(chǎn)詳細(xì)目錄和應(yīng)用組合路線圖。
Roy說：“大多數(shù)IT組織沒有保持它的組織性，因此他們能夠迅速地插手這個(gè)材料。我們開始組裝我們有的東西，并且當(dāng)特警隊(duì)執(zhí)行交易工作時(shí)，我們仔細(xì)地捕捉出現(xiàn)在交易中的關(guān)鍵因素，使用非常先進(jìn)的稱為SharePoint的工具?！?/p>
最重要的、關(guān)鍵的是，IT應(yīng)當(dāng)盡早介入。因此，CIO如何出現(xiàn)在循環(huán)中？在最近麥迪遜的聚會(huì)上，Roy提醒他的CIO同行們，交易是“對(duì)所有的人。”在CUNA Mutual，交易經(jīng)紀(jì)人是首席執(zhí)行官（CEO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO）和業(yè)務(wù)開發(fā)部主管。他說：“我們作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是確保我們把這些關(guān)系硬連接起來?！?/p>
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