一個將要離職員工對富士康經(jīng)營戰(zhàn)略的10點忠告
1、代工（OEM）不能成就一個百年企業(yè)，富士康經(jīng)營戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)型。
OEM，俗稱代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運營模式，由于企業(yè)沒有自己的銷售渠道和品牌，自然面對的是時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
代工企業(yè)大量出現(xiàn)于經(jīng)濟(jì)繁榮時期，一些終端銷售商或渠道銷售商在供不應(yīng)求時，或覺得生產(chǎn)環(huán)節(jié)不再是關(guān)鍵環(huán)節(jié)時，往往將需求發(fā)外代工生產(chǎn)。代工企業(yè)一般多出現(xiàn)于發(fā)展中國家，或者是產(chǎn)業(yè)將要轉(zhuǎn)移的國家。
而目前的中國、現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)形勢、和富士康的現(xiàn)有規(guī)模已經(jīng)不適合再繼續(xù)代工經(jīng)營模式。其一是人民幣升值、出口補(bǔ)貼減少、勞動力成本上漲、土地成本上漲、原材料成本上漲、新合同法的實施，代工賴以存在的低成本環(huán)境已不復(fù)存在；從國家的政策引導(dǎo)來看，國家已不大力支持低附加值企業(yè)、行業(yè)、和經(jīng)營模式的存在（中國不但要做世界的工廠，還要做世界的服務(wù)、品牌、文化和資本運作中心）。其二，全球5~10年經(jīng)濟(jì)危機(jī)即將來臨，這場危機(jī)已經(jīng)摧毀了美國最大的5大投資銀行，說明因此次危機(jī)造成的財富大挪移十分嚴(yán)重，全球消費萎縮將成為未來數(shù)年消費市場的主題，富士康這樣嚴(yán)重處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)，生存必然舉步維艱，以致惠普股票下跌，連累富士康股票跌停。其三，富士康已經(jīng)將代工做到登峰造極，再繼續(xù)做代工已規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，取得的增長也必然十分有限，相反，則會造成臺資企業(yè)更加激烈的生存拼殺。
富士康曾在2008年初作過試探性的戰(zhàn)略調(diào)整：即購買賽博直接進(jìn)入電子市場；通過和阿里巴巴的合作創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺；招聘銷售人員，擬組建自己的銷售渠道和團(tuán)隊。但伴隨著郭臺銘（富士康創(chuàng)始人兼最大老板，2008年7月再婚）的淡出直接經(jīng)營，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎又煙消云散。僅余一些非核心的鏈條繼續(xù)存在，如做物流的富士康獨資子公司富泰通。富士康擬向上下游渠道拓展的經(jīng)營便宣告失敗。
2、（一個制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問題。
富士康在人事任用上的一個死結(jié)就是人才非本土化，在大陸55萬名員工中，竟沒有一個大陸籍經(jīng)理，而同職位，臺干至少有幾百人。這難道是大陸人才欠缺嗎？未必，因為其它世界500強(qiáng)企業(yè)在大陸都有本籍高管，更何況在富士康工作10年以上的大學(xué)生和精英比比皆是。
問題出在富士康“無臺干不成席”的潛規(guī)則，無論什么活動，無論什么組織，必須要有臺灣人，所以老郭才會放心，哪怕哪個臺灣人職位并不高，能力并不強(qiáng)。
臺干充斥富士康內(nèi)不但帶來了過高的工資支付成本（臺干大部分時間在大陸工作，但卻拿著高于臺灣水平的工資待遇）；而且臺干間為了相互傾軋，就必然拉幫結(jié)派；且臺灣人以“小氣和好色”聞名，也在一定程度上污染了企業(yè)環(huán)境。
3、薪酬激勵機(jī)制應(yīng)適時適世而生。
富士康的薪酬激勵主要包括3部分：基本底薪（基本工資+住房補(bǔ)貼+伙食補(bǔ)貼）、加班費、績效獎（年終獎+持續(xù)服務(wù)獎）。其中基本底薪毫無競爭力，比如普工工資就是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY水平，不過公司提供免費吃住。加班費嚴(yán)格按國家支付要求（1.5：2：3）發(fā)放，基本無可非議，但加班是可能受管控的，并受部門訂單影響。
富士康應(yīng)改革績效獎的發(fā)放方式和評價標(biāo)準(zhǔn)。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因為對一群低素質(zhì)低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠(yuǎn)，就好象共產(chǎn)主義一樣難以實現(xiàn)；更何況象我這樣的現(xiàn)金主義者兼月光族，年終獎的激勵不大；相反卻會因此每年多交至少數(shù)百元的稅。發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。
相反，臺干可繼續(xù)執(zhí)行年度發(fā)放慣例，并與公司績效直接掛鉤，因為只有他們才對經(jīng)營效益直接負(fù)責(zé)。
4、整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。
富士康層級多而森嚴(yán)，分4大層級：經(jīng)營層（師11~15），規(guī)劃管制層（師7~10），執(zhí)行管制層（師3~6），執(zhí)行層（師3以下，員級，不銓敘）。富士康有20%的員工是工程師，有10%的員工是技術(shù)員，而他們絕大多數(shù)都是非直接生產(chǎn)人員。由此可見，其間接人員比重之大，組織架構(gòu)之臃腫，已嚴(yán)重侵蝕成本，并降低效率。
造成此局面的是富士康執(zhí)行的獨有的獨立的分層的周邊組織架構(gòu)系統(tǒng)。表面上看，將采購、資訊、關(guān)務(wù)船務(wù)、人資、經(jīng)管財務(wù)等部門單獨出來，為整個集團(tuán)內(nèi)的各個廠部服務(wù)，有利于規(guī)模效應(yīng)（如規(guī)模采購）和獨立核算（為誰服務(wù)就把成本算誰頭上），但卻因此造成了周邊單位的公務(wù)員情結(jié)，既是他們把自己當(dāng)成老大人員，老大部門，進(jìn)而造成廠內(nèi)部門與周邊部門的重疊工作和溝通，其結(jié)果是資源的浪費、反應(yīng)的鈍化和低效。比如簽核作業(yè)在富士康的進(jìn)度不是以小時，而是以天來計算，如果簽核到部門高層基本是2~3周，未必都能搞定。
組織架構(gòu)的另一問題是：某些組織設(shè)置較亂，崗位職責(zé)不分，從而造成下游部門工作量倍增。因為對于一個只要結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)來說，不管是哪個部門的問題，最終都會對生管、物控、采購的工作造成影響，而且富士康對外交涉部門的工作量和難度非常大，因為他們面對的是刁蠻的客戶、不近情理的海關(guān)公務(wù)員和悲慘卻又素質(zhì)不高的供應(yīng)商。所以富士康的物控、生管、采購離職率最高，因為他們在外已能獨檔一面，自然行情看漲。
富士康缺乏強(qiáng)大的稽核是其組織架構(gòu)設(shè)置的最大敗筆。因為任何龐大臃腫的組織，都無法避免官僚主義。而對其根治，必須依賴強(qiáng)大而經(jīng)常的稽核系統(tǒng)，就象一支軍隊必須要有憲兵的監(jiān)管才能暴發(fā)出戰(zhàn)斗力一樣。但遺憾的是其稽核在那里我都不知道，因為事事算成本的富士康不可能養(yǎng)一個閑人，而稽核的價值很難從直觀的數(shù)據(jù)去評估，特別是在一個人治的環(huán)境中。
5、制度程序缺失。
郭臺銘和毛澤東雖然信仰不同，生活的時代和社會也不同，但有一共同點，就是相信自己，相信人治，所以他們至死都不建立團(tuán)隊運作的制度程序，盡管富士康有一般企業(yè)無法比擬的質(zhì)量管理體系和內(nèi)審系統(tǒng)。
其結(jié)果是明顯的，部門內(nèi)一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У模豢赡馨倌暧涝?，也不可能面面俱到?/p>
程序制度的缺失可能為富士康的重大失誤埋下伏筆。
6、交期品質(zhì)更重要？還是成本高于一切？
富士康的5大核心競爭力：速度、成本、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性+附加價值。而事實上，在具體作業(yè)和考核中，成本幾乎高于一切，特別是在采購部門工作過的人幾乎都知道這一潛規(guī)則。
由此造成的后果是供應(yīng)商素質(zhì)不高，或偷工減料，進(jìn)而造成生產(chǎn)返工、停線待料、甚至組成成品的報廢，當(dāng)然最后結(jié)果自然是連續(xù)的加班，自掏空運費，客戶交期的不能達(dá)成，客戶抱怨、投訴、罰款和走失。
其實原物料設(shè)備可節(jié)約成本僅占2~5%，但停工、重修、報廢損失可能10倍于此，而客戶賠償或走空運損失可能百倍于此。所以非理性的砍價，并不一定可取。
7、松散邦聯(lián)制帝國的非標(biāo)準(zhǔn)化危機(jī)。
富士康是一個獨立經(jīng)營、獨立核算、自成系統(tǒng)的松散邦聯(lián)制帝國，但他們卻共用一個法人或一個品名，此可能帶來嚴(yán)重的連帶危機(jī)。
三鹿事件就是一個典型。伊利或蒙牛僅僅因為一個營收不足1%的江西小分廠有微量的三聚氫氨，而造成整個集團(tuán)7%的股票下跌，真可謂“一顆老鼠屎，壞了一鍋湯”。
為此，富士康要么將集團(tuán)拆分為幾個品牌；要么對公司經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化，象華為那樣統(tǒng)一管理制度，統(tǒng)一薪酬福利，消滅可能帶來風(fēng)險的地區(qū)差別，但這樣的可操作性并不強(qiáng)，因為華為僅在深圳有生產(chǎn)基地，僅生產(chǎn)通信設(shè)備，而富士康的生產(chǎn)基地幾乎遍布全球，每個分廠因人治、效益、產(chǎn)品造成不可彌合的差別，這本身就要求不能共用一個品牌。
8、政治家式的過分?jǐn)U張。
郭臺銘不但是一個實業(yè)家，還是一個政治家。所以他十分看重和大陸政府的交好關(guān)系，自然也得有政治家式的承諾（到各地投資建廠）。不過，眼下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)好象并不利于過分?jǐn)U張，因為這會造成其資金鏈斷裂。
所以從今年年初，富士康就凍結(jié)人力招聘，隨后凍結(jié)機(jī)器設(shè)備引進(jìn)和擴(kuò)廠建設(shè)，目前是向上收回采購權(quán)、處置庫存資產(chǎn)等等。我以為，這還不夠，富士康應(yīng)趁現(xiàn)在房屋地皮還景氣的時候再賣掉其廠房和地皮，將全國各大園區(qū)進(jìn)行有限收縮以縮小周遍服務(wù)單位成本，共用資源。同時，出售掉效益不好的子公司，以回籠資金。
9、供應(yīng)鏈危機(jī)。JIT/ VMI
獨特的供應(yīng)鏈和運作模式是富士康優(yōu)于其他企業(yè)的特征之一。造成富士康供應(yīng)鏈危機(jī)的原因很多，至少有如下三點：其一，不斷的敲筋吸髓式的砍價（名曰“COST DOWN”），已讓供應(yīng)商生存維艱。其二，遠(yuǎn)離產(chǎn)業(yè)配套完善的珠三角、長三角。其三，對供應(yīng)商實施JIT、VMI交貨管理，此雖然對富士康有一定的成本節(jié)約，卻無法彌補(bǔ)富士康內(nèi)的問題，而供應(yīng)商的代價太大。事實上，供應(yīng)商現(xiàn)在和富士康做生意已經(jīng)無錢可賺。
如果可能賺錢，富士康一定會自制，肥水不流外人田嘛。
10、品牌、企業(yè)文化與認(rèn)同危機(jī)。
富士康是一個視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。
所以從另一個角度講，正是因為他的企業(yè)文化（效率和紀(jì)律）成就了他的成功，同樣，他的企業(yè)文化也注定了永遠(yuǎn)不會得到認(rèn)可（可能等這一批受苦受難的臺灣人百年之后，連他們的子孫都不會認(rèn)可）。這是否又回到以前，富士康必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略，從代工走向自我品牌和渠道的經(jīng)營上，才能百年常青永不倒。
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