敏捷開發(fā)環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)問題
Agile 領(lǐng)導(dǎo)的背景
當我們回憶軟件開發(fā)的進程，在 21 世紀的頭 10 年間，可能是 Agile 時代。Agile 開發(fā)，發(fā)展自一大批在會議中陳述軟件開發(fā)方式的咨詢員，現(xiàn)在我們已經(jīng)舉行了專門討論 Agile 開發(fā)的會議。Agility 不再是一小部分人的專有討論物；現(xiàn)在整個軟件開發(fā)機構(gòu)的主要興趣擴展到技術(shù)與應(yīng)用的廣泛領(lǐng)域。我們?nèi)匀幻媾R著誤解 Agility 的嚴重問題，但是不管有新的流行趨勢出現(xiàn)，或者從新奇性轉(zhuǎn)變?yōu)槠毡榻邮軙r，這種情況都會發(fā)生。如果你知道盲人與象的故事，那么你就可以理解要了解 Agility – 以及 Agile 領(lǐng)導(dǎo)人的真正意義該有多么困難。
每一個與我交談的人都承認 Agile 軟件開發(fā)在當今社會是無處不在。小型公司與大公司一樣都采用了 Agility 的一些方法。這個問題出現(xiàn)在 Association of Computing Machinery 的 Communications 與 Crosstalk 之類不同的雜志內(nèi)，軟件工程的軍事防御雜志。Agility 與提高開發(fā)軟件系統(tǒng)的方式變得相同。
就像名詞“Agile”對不同的人有不同的涵義一樣，所謂的“Agile 領(lǐng)導(dǎo)人”也是這樣。參考的框架是軟件開發(fā)員的。如果我們不去考慮領(lǐng)導(dǎo)人，那么這種問題就不會自己解決。如果我們討論成為一個 Agile 項目領(lǐng)導(dǎo)的有效方式，我們就必須承認與這種“獨特性”打交道。
我一般會在我的演講中 問我的聽眾（就像最近我在 IIBA 中所做的一樣），他們是否在使用 Agile 方法。在最近的幾年間觀眾舉手的越來越多。然后我就會問這些使用這種方法的人，什么才是 Agile。雖然我對收到的回答的多樣性沒有多大的驚訝，但是我卻對這個問題一致的回答震驚了。一些問題來自于詞語“Agile”的濫用。我曾經(jīng)對含有該詞的軟件開發(fā)短語做了一個簡單的調(diào)查。在大約 30 分鐘內(nèi)，我總結(jié)的列表包括：Agile 開發(fā)，Agile 設(shè)計，Agile 建模，Agile 測試，Agile 項目管理，Agile 策劃，Agile 決策，Agile Scrum， Agile 語言， Agile 數(shù)據(jù)庫， Agile 編程， Agile 集成， Agile 游戲開發(fā)， Agile 思考， Agile 使用， Agile IT…我也許會向這個列表添加一條：Agile 過載。當然我們都經(jīng)受了這一切。
所以，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，我更想探討在與 Agile Manifesto 中描述的 Agile 特征相符的舉措與特征。對于 Manifesto 的四個主要特征，個人的價值，以及過程和工具之間的聯(lián)系，才是最與下列討論相關(guān)的。
我們擁有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)人，就像不同類型的軟件開發(fā)。關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)人”這個詞的另外一個簡單的調(diào)查，產(chǎn)生了一系列描述領(lǐng)導(dǎo)特征的詞：官僚，獨裁，民主，無為而治，人際關(guān)系型的，任務(wù)型的，業(yè)務(wù)型的，仆人-領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)化以及環(huán)境。也許像 Agile 這樣的領(lǐng)導(dǎo)對不同的人有不同的意義，這取決于他們對參考的框架。怎樣開始去讓它們變得合理呢？
圖 1：一些著名的領(lǐng)導(dǎo)者
我從列舉一些不同領(lǐng)域著名的領(lǐng)導(dǎo)人開始我的闡述。圖 1 顯示了一些這樣的領(lǐng)導(dǎo)人。讀者也許知道他們中的一些，像 Winston Churchill，John F. Kennedy，以及 Adolf Hitler。其他的，像 Lee Iacocca 以及 Lou Gerstner，也許只有特定的人群才會知道他們。
接下來讓我們回憶一下技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人：這些人就是軟件開發(fā)員在軟件開發(fā)工業(yè)中參考意見的一群人。開發(fā)員想要理解這群人，模仿他們，并聽取他們的意見。圖 2 顯示了技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的列表。這個列表中并不是所有人，都來自一個建模背景。他們中有一些人把注意力放在運行主要的公司上面，如圖 1 所示。我把他們列為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的原因是，他們完成了開發(fā)員們想要做的事情。
圖 2：技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人
下一步，讓我們看一下第一組與第二組之間的差別。這些差別并不是絕對的，人們可以任意的對其做出評價，但是我并不準備提供我的意見。
第一組領(lǐng)導(dǎo)人的特征（圖 1）可以描述如下：
◆關(guān)注管理與公司。
◆結(jié)構(gòu)很重要。
◆關(guān)注的大區(qū)域就是“大場景”。
◆戰(zhàn)略要比戰(zhàn)術(shù)更加重要。
◆領(lǐng)導(dǎo)人是神圣的。他們中有許多人被分配給領(lǐng)導(dǎo)的位置或者通過競選上臺。
◆依賴被領(lǐng)導(dǎo)人。當你擁有工作或者加入一個軍事組織時，你答應(yīng)跟隨這些組織上分配的領(lǐng)導(dǎo)人。你并不能做出選擇。
第二組的特征（圖 2）可以描述如下：
◆富有知識。
◆創(chuàng)新同時是一種目標和達到目標的手段。
◆收到歡迎的領(lǐng)導(dǎo)人。這一組的成員能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，是因為人們認為他們是值得尊敬的領(lǐng)導(dǎo)并愿意跟隨他們。
◆服從的被領(lǐng)導(dǎo)人。
◆這一組的每一個成員都是某一個領(lǐng)域內(nèi)的專家。
像 Bill Gates 和 Steve Jobs 這樣的人可以很容易的說明兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)。我將他們放在第二組，因為他們心中將軟件開發(fā)員將創(chuàng)新性視圖應(yīng)用到技術(shù)中以構(gòu)建公司擺在同一個位置。他們學(xué)著作為一個好的經(jīng)理人，但是首先他們是一個領(lǐng)導(dǎo)。#p#
神圣型領(lǐng)導(dǎo)與魅力型領(lǐng)導(dǎo)
成功的領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠激發(fā)他們的員工。一個成功的軍事領(lǐng)導(dǎo)人通過向他的部隊傳達戰(zhàn)爭的正義性以及必勝性，來激發(fā)士兵們的斗志。這種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)就是神圣型的領(lǐng)導(dǎo)人。技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工們相信只要他們采納領(lǐng)導(dǎo)人的意見就能獲取成功。我想這種差異對于理解怎樣才能成為一個合格的技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)至關(guān)重要。
一個公司的 CEO 的主要的武器，與士兵和公司雇員的核心價值和責任有很大不同，甚至他們都處在同一個團隊中。但是，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人的核心價值與個人雇員的價值是很匹配的。這使得我相信如果你想要成為一個技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)人，那么你首先就得先成為一個技術(shù)人員。如果你想在一個 Agile 團隊里成為領(lǐng)導(dǎo)，你首先需要與團隊保持相同的價值，而不是讓團隊來適應(yīng)你的價值，這樣可能效果適得其反。圖 3 顯示了神圣型領(lǐng)導(dǎo)人與被領(lǐng)導(dǎo)人之間的差異可以有多大，以及魅力型領(lǐng)導(dǎo)人與被領(lǐng)導(dǎo)人之間的差異可以有多小。
圖 3. 領(lǐng)導(dǎo)人與被領(lǐng)導(dǎo)人之間的價值是怎樣匹配的。
基于這種思考活動我們可以弄清楚一件事情：
管理這要涉及到資源收集，成本管理，分配工作以及利潤最大化等等。對于所有想要獲取成功的機構(gòu)來說，處理這些事情是十分重要的。
領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)的是人！技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人與被領(lǐng)導(dǎo)人之間有很大的關(guān)系。也有較好的領(lǐng)導(dǎo)人可以處理領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的關(guān)系，但是好的管理人與領(lǐng)導(dǎo)之間還是有很大的區(qū)別的。
領(lǐng)導(dǎo)人特征與Agility
商業(yè)教育雜志 2005 九月/十月期 Bi Z Ed 含有 Tricia Bisoux 寫的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人特征的文章。人們可以發(fā)現(xiàn)這樣的列表，但是該文列舉了一系列匹配這些討論的特征。我們將會檢查下面的每一條，并看什么才是最適合 Agile 項目的。
自我意識：一個好的領(lǐng)導(dǎo)自己最了解自己。特別的是，領(lǐng)導(dǎo)知道自己在公司或者系統(tǒng)的地位，以及自己的優(yōu)點和缺點。領(lǐng)導(dǎo)人有規(guī)律的檢查自己的生活和價值觀。這種特征最適合 Agile，因為反省是Agile 最核心的一個原則。 8 Agile 領(lǐng)導(dǎo)的價值觀反應(yīng)并鼓勵他們不斷的去做出提高。與之相反的是，當你有了一個很好定義的，策劃驅(qū)動的過程時，反省并意味著苛刻。當機構(gòu)遵循策劃驅(qū)動的方法以謀取改進，這個改進的過程也是一個很快就策劃好的過程。這些公司應(yīng)該有關(guān)一個專門負責這一塊工作的機構(gòu)，不斷去策劃進程并改進進程。
并不是所有的管理員都會贊成“個人自掃門前雪”。在傳統(tǒng)的公司內(nèi)，每一個人都扮演一個特定的角色，只需要扮演這個角色，他們的管理人也樂于看見這一點。Agile 團隊的領(lǐng)導(dǎo)人也是各有不同的。他們樂意讓團隊決定怎樣去完成一件工作。他們的領(lǐng)導(dǎo)愿意讓他們扮演自己，在團隊工作時隨心所欲。
自我意識所產(chǎn)生的一件事情，就是判斷什么去領(lǐng)導(dǎo)，什么時候不去領(lǐng)導(dǎo)的能力。幾年前在 IBM®Rational®User Conference 上， Susan Butcher，著名的“拉雪橇的人”，發(fā)表了一番精彩的演講。在擊敗 Iditarod 狗拉雪橇很多次以后，她假設(shè)了一種情況，狗拒絕沿著設(shè)定好的路線拖動雪橇，她設(shè)定好的路線完全失效，她和她的狗最終都會失去生命。她對這種情況所做的評價一直留在我的腦海中：“有時候你需要去領(lǐng)導(dǎo)，有時候你需要讓狗去領(lǐng)導(dǎo)”。她必須意識到她自己能夠放棄對狗的控制。
如果你正在一個團隊中工作的話，你在一個人手底下做事會干興趣嗎？如果不是，那么你恐怕不能成為一個 Agile 團隊的領(lǐng)導(dǎo)。
個人信仰任何一個領(lǐng)導(dǎo)都必須有個人信仰。技術(shù)性的和 Agile 領(lǐng)導(dǎo)人在這一點上與其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)沒有區(qū)別。一個缺乏個人信仰的領(lǐng)導(dǎo)是一個騙子。雇員與他們的領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，就像是孩子與成人之間的關(guān)系。
個人信仰并不意味著你總是對的。在你采取某個立場時，你必須相信你是對的，但是你必須有足夠多的自信去說服別人做一件事情有最好的方式。如果你沒有個人信仰，不相信自己和團隊正在做的事情，你能做的就是安靜的走開，讓團隊在沒有你的情況下前進.
勇氣：勇氣意味著“心靈或者道德上的力量，去爭取美德，堅持，并抵制危險，恐懼或者差異”。沒有個人信仰就不可能有勇氣。領(lǐng)導(dǎo)人必須擁有個人信仰，并擁有足夠多的自信堅持它們。勇氣就是另一項 Agile 原則，但是通常它都被誤解了。
人們通常都會想擁有勇氣意味著他們可以根據(jù)計劃不斷前進，而不管這樣做的后果。實際上，勇氣意味著擁有力量和毅力尋找并沿著正確的路線前進；在你研究不同的選擇，分析你所做行為的后果，并堅信你為公司、團隊以及投資者所做的是正確的方法之后，就可以做出滿意的決策。知識來自于應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)，智力，經(jīng)驗以及對情況的判斷。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都善于展現(xiàn)自己的勇氣。
在計劃驅(qū)動的公司內(nèi)，追求的目標就是不顧一切代價去遵循一項計劃。一個人所能做的最糟糕的事情，就是偏離這項計劃。這會導(dǎo)致對項目狀態(tài)錯誤的評價。被人報告落后是一個經(jīng)理人的恥辱。如果你覺得你落后了，那么你就會迫使你的團隊加班加點以趕上進度。每一周，領(lǐng)導(dǎo)人都會宣布團隊在沿正常軌道運行。一周以前，我們計劃向領(lǐng)導(dǎo)報告，他的團隊落后了，并需要兩到三個月以完成剩余的工作。
發(fā)生了什么？當然團隊不會在一周內(nèi)度完兩個月。問題有兩個。首先，領(lǐng)導(dǎo)沒有勇氣說出真相。第二，公司的價值不允許他們傳遞壞的消息。如果你準備去領(lǐng)導(dǎo)一個 Agile 團隊，你需要擁有勇氣說出事實，并鼓勵你的團隊成員也說出事實。為了讓這一切變得簡單，公司必須贊成允許 Agile 團隊存在的價值。
創(chuàng)新：在這個列表中我最喜歡的一個就是創(chuàng)新了。我對他很著迷，因為我們對創(chuàng)新的理解實際上并沒有道出它的本質(zhì)。創(chuàng)新不是簡單的做新的和不同的事情。它不是新穎性。創(chuàng)建的一個主要方面是產(chǎn)生新的注意，選擇以及可能性。創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)幫助團隊產(chǎn)生選擇并評價它們的價值。
創(chuàng)新產(chǎn)生價值（思考帶來價值）。思考產(chǎn)生偉大，但是這種活動的結(jié)果必須產(chǎn)生對團隊和公司有價值的東西。簡單的找到一種解決問題的方法并不是創(chuàng)新。找到解決問題的更加有效率、比以前的方式更加有用的新方法才是創(chuàng)新。我見過的最具創(chuàng)新性能的人，是那些能夠在已存在的基本技術(shù)和方法的基礎(chǔ)之上，找到方法把它們結(jié)合起來并解決新的問題，或者能夠產(chǎn)生更加有效率的解決問題的方法。
很多讀者可能對Dilbert連環(huán)畫都很熟悉。其中你認為誰最有創(chuàng)建精神？我認為是 Wally；不是作為一個領(lǐng)導(dǎo)，而是一個純粹的創(chuàng)新精神。他總是能夠產(chǎn)生很有創(chuàng)新意味的選擇去避免工作，但是 Wally 并不是一個領(lǐng)導(dǎo)，因為他的創(chuàng)新只能夠?qū)ψ约?，而不是對公司產(chǎn)生價值。一個創(chuàng)新性的領(lǐng)導(dǎo)總是把注意力集中在為公司產(chǎn)生價值上面。
創(chuàng)新并不是對 Agility 獨一無二的。一個好的領(lǐng)導(dǎo)需要在任何條件下都能夠創(chuàng)新。
好奇心：好奇并不能殺死貓，但是能夠激發(fā)技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)。一個好的開發(fā)團隊以及他們的領(lǐng)導(dǎo)都很有好奇心。對他們來說僅僅執(zhí)行一套方案并不夠好。他們通過問“如果這樣會發(fā)生什么”的問題來創(chuàng)建更好的軟件系統(tǒng)。他們想要知道系統(tǒng)是怎樣工作的，為什么事情以一種這樣的方式發(fā)生，怎樣做的更好。只要在滿足他們的好奇心的情況下，他們才能將工作做的最好。
領(lǐng)導(dǎo)人必須允許好奇心的存在。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，必須知道什么時候是減少回報的地方，并引導(dǎo)團隊的好奇心。好的開發(fā)員想要產(chǎn)生優(yōu)異的軟件，而且是最了解怎樣評價產(chǎn)品到了足夠好的人。堅持 Agile 原則的團隊以一種輕易知道什么時候到了對顧客最好的時候的方式，構(gòu)建系統(tǒng)。
激發(fā)斗志的能力住在 Massachusetts 使我有機會觀察一些有能力激發(fā)團隊士氣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。Bill Belichick， New England Patriots 足球隊的教練，產(chǎn)生了一個戰(zhàn)績輝煌的足球隊。Belichick 并不是一個高調(diào)的教練，而且也不總是暴露在聚光燈下。他努力指定并執(zhí)行比賽計劃，并為每一場比賽做好準備。他不斷的鼓勵他的團隊并證明給他的球隊看。他擁有經(jīng)驗和記錄來支持他。他擁有強烈的給人原則和信仰。合適的時候，他會向他的隊員展示同情心和好感。
好的技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)，不管是 Agile 還是更加傳統(tǒng)的，就是像 Bill Belichick 這樣的人。他們從過去的成功中獲取現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)位置。他們擁有成功的記錄，以及強烈的核心價值。我曾經(jīng)與這樣的人共事過，而且是我最愿意記住的人。那些沒有當過領(lǐng)導(dǎo)卻發(fā)表高談闊論的“拉拉隊領(lǐng)袖”，我很快就忘記了。
傾聽的能力：領(lǐng)導(dǎo)一群人的人必須能夠傾聽。Susan Butcher 傾聽她的屬下并為他們服務(wù)。傾聽是一種可以學(xué)習的技巧，但是必須有學(xué)的欲望。做你自己這種主題再次出現(xiàn)。如果你把聽他們的話當做一種任務(wù)的話，你就有麻煩了。
讓我解釋一下聽與傾聽的區(qū)別。“聽”意味著有人同你談話時，你理解了他們的話，但是你沒有表示同意也沒有產(chǎn)生具體的行動，而且你也沒有對那個人產(chǎn)生回饋。簡短來說，你可能聽到了他的談話但是并沒有注意它的內(nèi)容。另一方面，如果你“傾聽”的話，需要理解以及與另一個人的實際交流。假設(shè)有人提出了更改進程的建議。如果你聽到了這個建議，而你又是一個好的傾聽者，那么你需要提供建設(shè)性的回饋。這個注意也許很好，你想要鼓勵他繼續(xù)下去。或者這個注意需要進一步改進。如果你認為這是一個很糟糕的注意，那么你需要讓他知道原因，并提出改進的方法。好的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是 Agile 團隊的領(lǐng)導(dǎo)人，需要這樣做。他們參入整個團隊活動并幫助隊員們更好的完成他們的活動。
因為 Agile 團隊非常重視面對面的交流，所以你需要培養(yǎng)傾聽的能力。向坐在你旁邊的人要求狀態(tài)報告，并不會給團隊增加多少好處，特別是對 Agile 團隊更是這樣。Agile 團隊找到了與其他人交流的最好方式，并不斷提高當前的活動。
創(chuàng)新：創(chuàng)新可以促進更改，而 Agile 團隊需要的就是改變。短語“需要改變”成為 eXtreme Programming 團隊的一個特征。這樣的團隊鼓勵在需求、技術(shù)以及項目生命周期內(nèi)項目其他方面的改變。如果你并不鼓勵程序，你就不可能鼓勵改變。改革和創(chuàng)新同行，并相互支持。一個好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該鼓勵團隊不斷改革和創(chuàng)新，并注重傳遞價值。如果你想要找到一種證明你現(xiàn)在所做事情的標準，那么改革就是最適合的。團隊是不是在創(chuàng)造，改革和不斷的傳遞價值？
改革滲透到 Agile 團隊中。當一個領(lǐng)導(dǎo)人身上集成了上面所有的，或者大多數(shù)的特征，那么就會發(fā)生協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)人并不保留改變自己的能力。Agile 領(lǐng)導(dǎo)鼓勵所有團隊成員身上的改革。Agile 技術(shù)性領(lǐng)導(dǎo)，像一個優(yōu)異的經(jīng)理人一樣，通過團隊的努力，而不是個人英雄主義來獲取成功。
對于經(jīng)驗的渴望：改變的另一方面就是停滯。如果你不去改變，那么你就是停滯的。如果你是停滯的，那么你就會落后。一個富有朝氣的團隊總是在不斷改進它的實踐活動并追尋新的知識。.
經(jīng)驗就是知識：不止是隨著實踐增長的經(jīng)驗。經(jīng)驗最好通過多樣性進行評價。廣泛的經(jīng)驗使你變得心胸寬廣，并擁有接受不同觀點和文化的能力。在我的大學(xué)內(nèi)，我們鼓勵學(xué)生到我們的項目中心廣泛旅游，以得到最少一種項目經(jīng)驗。他們通過學(xué)習以及在泰國、匈牙利、摩洛哥以及納米比亞工作得到的知識是無價的。他們回到校園時就會改變很多。他們對生活以及學(xué)習，以及怎樣回報社會都有了新的看法。
一些年前大學(xué)里面實行休假年以增加經(jīng)驗。這種經(jīng)驗可以是行業(yè)內(nèi)的，另一個教育機構(gòu)內(nèi)的或者其他的地方。當他們回到他們原來的地方時，就會得到改變很多。我時常在想為什么公司不對他的雇員實行休假年制度。我堅信這種投資得到的回報會更大。
作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，你想要獲取什么？你是否想讓他們經(jīng)歷沒有激情的工作？如果不是，那么你就應(yīng)該思考一下你的領(lǐng)導(dǎo)方式是否合適。
反省：這使得我們又回到了開始：自我意識。你通過反省獲取了自我意識。這就是我們和我們的團隊所做的循環(huán)。但是，這個循環(huán)不是一個簡單的反復(fù)。它是螺旋形的，我們要么螺旋式上升到新的和好的經(jīng)驗結(jié)果，要么失敗。反省可能是對 Agile 團隊以及他們的領(lǐng)導(dǎo)最重要的性格。
Agile 團隊不斷的對他們的行為做出反應(yīng)，并更改他們的實踐活動。他們通過在過程中這樣做。在 Agile 團隊的每一次反復(fù)之后，查看這種反復(fù)，并看是否有什么問題存在。如果需要的話，他們會重新再來。他們不會等到項目成為過去時再去行動。
結(jié)論
上述特征并不是總是新的，也不是僅限于領(lǐng)導(dǎo) Agile 團隊。如果你發(fā)現(xiàn)你是在一個 Agile 團隊中工作，你就需要評價你的狀態(tài)，以及你需要什么來成為一個項目的領(lǐng)導(dǎo)。這里是最重要的事情需要記?。核皇顷P(guān)于 Agile 的，而是關(guān)于成功的！Agile 是一個工具，不是到達終點的手段。
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