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肯尼思·普瑞斯　先生

　　20世紀(jì)70年代，美國出現(xiàn)了貶低制造業(yè)的風(fēng)潮，很多人認(rèn)為制造業(yè)已經(jīng)成為了夕陽產(chǎn)業(yè)。在此期間，以豐田為代表的日本的制造企業(yè)異軍突起，對美國形成了很大的沖擊。美國人感到自己不僅在產(chǎn)品上輸給了日本人，在管理模式上也輸了。因此他們一直在思量如何重新奪回制造業(yè)的優(yōu)勢。

　　于是由美國理海大學(xué)（Lehigh University）牽頭，并在美國國防部的支持下，開始了一個研究項目，有上百家公司參加。最終，基于此研究，1991年理海大學(xué)的3位教授肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文·戈德曼（Steven·L·Goldman）、羅杰·N·內(nèi)格爾（Roger·N·Nagel）撰寫了名為《21世紀(jì)制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導(dǎo)的觀點》（21st Century Manufacturing Enterprise Study：An Industry-led View）的報告。

　　在這份報告中，首次提出了“敏捷”（由此衍生出“敏捷企業(yè)”概念和“敏捷制造”模式，編者）的想法，并把它定為21世紀(jì)制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的主要戰(zhàn)略。對于一家企業(yè)來說，敏捷就是能夠在不可預(yù)測、持續(xù)變化的顧客需求的競爭環(huán)境下進行運營，以獲得利潤。

　　而為了達到敏捷的目的，“虛擬組織”成為了企業(yè)必須具備的關(guān)鍵要素之一。于是，在這份報告中，“虛擬組織”概念也同樣第一次公諸于眾。

　　敏捷思想認(rèn)為，新產(chǎn)品投放市場的速度是最關(guān)鍵的競爭因素之一，而推出新產(chǎn)品最快的方法就是利用不同公司的資源，使分布在不同公司內(nèi)的人力、物力得到有效配置，形成虛擬組織，以完成特定的任務(wù)。

　　肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）作為最早提出“虛擬組織”概念和“敏捷”思想的專家之一，多年來一直是國際產(chǎn)業(yè)競爭力領(lǐng)域的權(quán)威，在近40年時間里，領(lǐng)導(dǎo)了從技術(shù)發(fā)展到企業(yè)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型的眾多項目。同時他還幫助大型企業(yè)進行技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)方面的變革，以提升企業(yè)的運營效率。

　　在過去的幾十年中，他曾經(jīng)與各種行業(yè)中的公司部門一起工作，幫助他們重新設(shè)定發(fā)展策略和運營重點。

　　肯尼思·普瑞斯的著述頗多，其中包括超過200篇原創(chuàng)的研究論文和報告。他還與他人合著了《敏捷競爭者與虛擬組織》以及《以合作求競爭》。前一本書已經(jīng)被翻譯為多種語言，并且在1995年被評為管理學(xué)的4本最佳書籍之一。1996年，他主編了《虛擬組織手冊》；2004年，他還主編了《智能業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)》一書；2008年則出版了《智能業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)：一種新的業(yè)務(wù)范式》。

　　《CIO INSIGHT/信息方略》雜志記者采訪了肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss），探討了敏捷、虛擬組織的核心思想及其現(xiàn)今的發(fā)展。
　　
　　CIOI：1991年，你被理海大學(xué)選定進行了一項研究，旨在分析在世界范圍內(nèi)，制造行業(yè)不斷變化的背景下美國的角色。并且，基于此次研究，你做了《21世紀(jì)制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導(dǎo)的觀點》的報告，它確定并詳細分析了新出現(xiàn)的、系統(tǒng)化的、動態(tài)和敏捷的、全球競爭的環(huán)境。請你介紹一下在當(dāng)時，全球市場環(huán)境下，你發(fā)現(xiàn)了什么新的動向？

　　Kenneth Preiss：這份報告提供給人們正在出現(xiàn)的全球性產(chǎn)業(yè)的簡要印象。我們嘗試并成功地確定了影響產(chǎn)業(yè)競爭的幾個重要參數(shù)，并且我們也在觀察這些參數(shù)隨著時間如何改變。我們發(fā)現(xiàn)，工業(yè)社會的競爭優(yōu)勢從基于大規(guī)模生產(chǎn)的能力，轉(zhuǎn)向了快速處理全球性的、不確定性事件的能力。我們給了這種新的、正在出現(xiàn)的系統(tǒng)一個名字：從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷生產(chǎn)。需要注意的是，我并沒有說事件是不可預(yù)測的，它們變得不確定是因為我們無法按照某一理論確定它在何時出現(xiàn)。敏捷是一種動態(tài)的系統(tǒng)，它由廣泛的知識和創(chuàng)新推動，而大規(guī)模生產(chǎn)是一個相對靜態(tài)的系統(tǒng)，它的推動力是專業(yè)化的相對狹窄的知識。

　　CIOI：那么同樣在這份報告中，你和你的團隊首次提出了虛擬組織的概念，是什么啟發(fā)你們產(chǎn)生了這樣的想法？

　　Kenneth Preiss：如果一個企業(yè)面對的是一些頗具不確定性的機會或挑戰(zhàn)，那它就不可能通過獲得所有“可能需要”的東西來贏得競爭，因為它沒有足夠的資金來購買所有的服務(wù)。因此，它必須要與其他公司合作，來分擔(dān)風(fēng)險和回報。

　　于是，與其他公司合作的能力變成了企業(yè)主要的競爭能力，與此同時，誠信也自然而然地成為了一家公司生存的基本要素。對于中國企業(yè)來說，需要思考的是為了誠信你需要有什么樣的聲譽。一家聲譽不好的公司，在現(xiàn)在的競爭環(huán)境下是無法管理好，以取得競爭勝利的。 CIOI：虛擬組織在最初是什么意思呢？一家虛擬組織需要具備哪些素質(zhì)？

　　Kenneth Preiss：一個虛擬組織是多家公司之間的暫時性安排，它們共同工作，分享風(fēng)險和回報。對于顧客來說，這看起來像一個單獨的整體，但是事實上，它是一個合作性的實體。

　　CIOI：你是否可以舉一些虛擬組織的案例呢？
　　
　　Kenneth Preiss：比如，思科公司什么都不生產(chǎn)。他們所有的產(chǎn)品是由合作供應(yīng)商生產(chǎn)的。
　　
　　CIOI：10多年過去了，虛擬組織是否有了一些變化呢？
　　
　　Kenneth Preiss：智能商業(yè)網(wǎng)絡(luò)是虛擬組織的進一步發(fā)展。我們是這樣定義智能商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的：首先，一群參與的企業(yè)（有組織的實體或者“演員們”）形成了一些節(jié)點；他們通過一種或者多種溝通網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起，在節(jié)點之間形成了連接或者線；他們具有相容的目標(biāo)；以新穎的方式進行互動；每個參與的企業(yè)都會感受到自己價值的增加；另外，隨著時間的推移，它們發(fā)展成為一個可持續(xù)的網(wǎng)絡(luò)；最后一點，如果在一個或多個企業(yè)中，或者網(wǎng)絡(luò)之間的節(jié)點出現(xiàn)問題，它們能保持一定的彈性。
　　
　　之所以稱為“智能”是希望強調(diào)“比平常更好”的結(jié)果、創(chuàng)新性的合作，但是同時又是暫時的、有時間限制的。智能商業(yè)網(wǎng)絡(luò)能夠提供個人獨立完成不了的任務(wù)。企業(yè)一起組成一個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，可以展現(xiàn)自己都意識不到的一些行為。他們一起展現(xiàn)了“群體智慧”，這使他們作為一個網(wǎng)絡(luò)變得更強壯、高度敏捷。然而，這個網(wǎng)絡(luò)可能也會很快消失，或者轉(zhuǎn)而做一些完全不同的事情。
　　
　　CIOI：那么企業(yè)如何利用智能商業(yè)網(wǎng)絡(luò)呢，有沒有這樣的例子？
　　
　　Kenneth Preiss：在不到10年時間里，亞馬遜從一家網(wǎng)上書店變成了世界領(lǐng)先的“電子零售商”。沒有商店，只有有限的庫存。更為重要的是，亞馬遜可能比其他企業(yè)有更多的關(guān)于零售商品、購買者、出售者的信息。亞馬遜為傳統(tǒng)的零售商提供了一個商業(yè)平臺。亞馬遜商業(yè)網(wǎng)絡(luò)提供便于購買者和出售者的搜索服務(wù)，還可以發(fā)現(xiàn)并幫助賣家制定價格策略和交易條款；亞馬遜商業(yè)網(wǎng)絡(luò)可以管理和協(xié)調(diào)后勤事務(wù)，例如實體的或者電子產(chǎn)品的傳遞等，還可以支持付款和安排資金轉(zhuǎn)移；最后，它也可以驗證出售商品的質(zhì)量，以及買賣雙方的誠信度。
　　
　　每個月有成千上萬的電子零售商加入亞馬遜。同時，也有很多零售商退出。亞馬遜提供了產(chǎn)品展示、法規(guī)遵從、風(fēng)險管理以及糾紛解決的一整套服務(wù)。在現(xiàn)實中，亞馬遜由于其誠信交易而獲得了很好的聲譽。
　　
　　另一個例子是eBay，擁有超過2.22億的注冊用戶的它，也在拍賣領(lǐng)域取得了同樣驕人的成績。而到2006年底，Skype吸引了1.71億注冊用戶。在短短幾年中，Skype已經(jīng)超越了任何傳統(tǒng)的電話接線員所能達到的成就。
　　
　　這些公司都提供了“平臺”，只要平臺提供者允許，用戶就可以在平臺上來去自由，并且進行互動。這些平臺顯示了強大的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”：使用者越多，網(wǎng)絡(luò)就越有用，用戶就越難轉(zhuǎn)移到其他網(wǎng)絡(luò)中去。

　　CIOI：在中國，很多企業(yè)希望變得更加敏捷，你是否可以給他們一些建議，第一步應(yīng)該從何處開始？

　　Kenneth Preiss：主要是需要牢記以下一些原則，在制定管理計劃時提醒自己：首先，產(chǎn)品的質(zhì)量和價格是基礎(chǔ)，但是它們并不足以維持競爭力；其次，市場變化是殘酷的；另外，公司、組織必須保持持續(xù)的適應(yīng)性，因為未來屬于那些適應(yīng)性強的企業(yè)；第四，知識是生存的關(guān)鍵，公司里所有人的知識都應(yīng)該被充分利用，以理解公司所面對的各種問題，并找到解決方案；還有，如果你將供應(yīng)商和顧客當(dāng)做對手來對待的話，那么你的經(jīng)營就會陷入危機，你必須把他們當(dāng)做能夠幫助你的同志。而與其他公司，你需要保持既合作又競爭的狀態(tài)；最后，要記住服務(wù)會產(chǎn)生比產(chǎn)品更長期的利潤，產(chǎn)品是提供長期服務(wù)的平臺，從這個角度來說，產(chǎn)品的生態(tài)友好性，以及它的可回收性已經(jīng)成為基本的要求。

　　需要強調(diào)的是，一個企業(yè)究竟應(yīng)該從何處起步，還取決于企業(yè)自身的特征。通常，最困難的問題是，合作雙方的文化在這種新的商業(yè)策略下難以相互適應(yīng)。

　　CIOI：在敏捷生產(chǎn)和虛擬組織中，信息技術(shù)主要發(fā)揮什么樣的作用呢？

　　Kenneth Preiss：企業(yè)敏捷性的一個很嚴(yán)重的障礙是信息系統(tǒng)的不靈活。信息系統(tǒng)以模塊化的方式搭建、使用面向?qū)ο蟮能浖Y(jié)構(gòu)，利用隱藏的和公共的屬性、標(biāo)準(zhǔn)化的對象間協(xié)議以及繼承，這些都是基礎(chǔ)。要注意，改變一個對象要比改變一個協(xié)議容易得多。對象間的和系統(tǒng)的協(xié)議需要非常仔細的選擇。

　　CIOI：那么企業(yè)當(dāng)中的CIO如何幫助企業(yè)變得更加敏捷呢？

　　Kenneth Preiss：CIO必須牢記的并不僅限于以上提到的，還要記住，他們的公司將來會被迫購買或者出售一些部門，以進入與其他公司、供應(yīng)商、智能商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴、顧客的軟件溝通時代。他們不可能現(xiàn)在就知道他們未來會成為什么，或者未來他們會在哪里。

　　建立一個模塊化的軟件系統(tǒng)增加了前期的花費，但隨著公司被迫適應(yīng)不可預(yù)測的環(huán)境，在模塊上進行投資的價值就會顯現(xiàn)出來了。模塊化的設(shè)計并不是一件小事。CIO們應(yīng)該推動自己的部門向那個方向前進，同時還要勸說管理層，告訴他們這樣做的投資最終會產(chǎn)生好的收益。這項工作很有可能會要求不同公司的CIO進行合作，這可能不太容易操作，但不論難易，它都會被一種必然的趨勢所推動，那就是，為適應(yīng)不確定的商業(yè)環(huán)境而設(shè)計IT部門和IT產(chǎn)品，已經(jīng)變得很重要。這種變革很快就會到來。