在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，管理者的角色正逐步從“指令發(fā)布者”轉(zhuǎn)向“團(tuán)隊(duì)賦能者”。企業(yè)教練（coaching）作為一種借助傾聽、提問和引導(dǎo)來促進(jìn)員工成長(zhǎng)的管理方式，正日益成為推動(dòng)組織發(fā)展的關(guān)鍵能力。

然而，教練并不應(yīng)只是高層管理者的特權(quán)。那些剛剛踏入管理崗位的新任管理者，恰恰是最需要教練支持的群體。他們不僅缺乏系統(tǒng)性的教練技能訓(xùn)練，更缺少“被教練”的真實(shí)體驗(yàn)，這也讓他們?cè)趲F(tuán)隊(duì)的過程中經(jīng)常感到迷茫、無力。

多數(shù)管理者不會(huì)輔導(dǎo)他人，是因?yàn)樗麄儚奈凑嬲惠o導(dǎo)過

在實(shí)際管理中，不少管理者常將“教練”誤解為“告訴員工怎么做”或“直接提供解決方案”。這使得他們習(xí)慣于主導(dǎo)對(duì)話，而非通過傾聽與提問，激發(fā)員工的思考與成長(zhǎng)。而真正的教練，正如GROW模型的提出者John Whitmore所定義的那樣：“教練是釋放一個(gè)人的潛力以最大化其表現(xiàn)，幫助他們學(xué)習(xí)，而非直接教導(dǎo)?！?/p>

《哈佛商業(yè)評(píng)論》2018年一篇廣為引用的文章《Most managers don’t know how to coach people. But they can learn.》中指出，作者在分析數(shù)百場(chǎng)管理對(duì)話錄音后發(fā)現(xiàn)，真正能算得上高質(zhì)量的教練對(duì)話比例不到?24%，多數(shù)管理者將“輔導(dǎo)”誤解為“提供答案”或“下達(dá)指令”。

事實(shí)上，這種輔導(dǎo)下屬的方式更接近咨詢（consulting）而非教練（coaching）。研究還發(fā)現(xiàn)，管理者最難掌握的兩項(xiàng)關(guān)鍵技能是“識(shí)別并指出員工的優(yōu)勢(shì)”以及“引導(dǎo)員工找到自己的解決方案”。但值得注意的是，一旦管理者接受過正式的教練訓(xùn)練，只需要?15小時(shí)的結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練，就可以在多個(gè)維度上顯著提升教練行為。

Bersin（2019）的一項(xiàng)跨國企業(yè)調(diào)查也顯示，只有不到30%的管理者認(rèn)為自己“非常擅長(zhǎng)”輔導(dǎo)員工。與缺乏教練文化的組織相比，那些高度重視教練氛圍的企業(yè)在員工績(jī)效、留任率和敬業(yè)度方面表現(xiàn)更為優(yōu)異。許多管理者之所以難以有效輔導(dǎo)員工，根本原因在于他們從未接受過系統(tǒng)的教練培訓(xùn)，尤其是在他們剛剛步入管理崗位的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。缺乏“被教練”的體驗(yàn)，使得他們難以內(nèi)化教練思維，習(xí)慣沿用原有的“執(zhí)行者”邏輯，最終復(fù)制出更多不會(huì)教練的管理者。

新任管理者，是企業(yè)教練最應(yīng)重點(diǎn)支持的群體之一

長(zhǎng)期以來，由于花費(fèi)大、依賴專家等原因，企業(yè)教練往往被視為“高管的專屬資源”。很多企業(yè)只愿意為高管提供外部教練支持，以幫助其進(jìn)行高階戰(zhàn)略思維、組織領(lǐng)導(dǎo)力提升和關(guān)鍵決策輔導(dǎo)。但新任管理者往往才是最需要教練支持的那一群人。

北森在《關(guān)鍵跨越》一書中指出，新任管理者面臨的三項(xiàng)核心跨越包括：從個(gè)人貢獻(xiàn)者到承擔(dān)管理責(zé)任，從單點(diǎn)執(zhí)行者到推動(dòng)整體執(zhí)行，以及從獨(dú)立工作者到能夠輔導(dǎo)他人。其中，“輔導(dǎo)他人”這一能力不僅在角色轉(zhuǎn)換中至關(guān)重要，也是三者中最難真正實(shí)現(xiàn)跨越的一項(xiàng)。新任管理者正從專業(yè)角色向管理角色轉(zhuǎn)變，卻常常缺乏清晰的過渡路徑。日常工作中，更是不斷被設(shè)定目標(biāo)、協(xié)調(diào)上下關(guān)系等問題困擾，也需要時(shí)間去掌握激勵(lì)與反饋的正確方式。尤其在“輔導(dǎo)他人”方面，既缺乏可借鑒的模型，也缺乏身邊的榜樣，那種初期的孤立感和無助感，甚至常被組織默認(rèn)為“管理者的必修課”。

根據(jù)《全球新任管理者報(bào)告》（2020，Center for Creative Leadership），全球范圍內(nèi)首次擔(dān)任管理者角色的員工中，有近60%表示“沒有接受任何管理技能培訓(xùn)”。在晉升后的第一年里，超過一半的新任管理者認(rèn)為，“不會(huì)帶人”是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。

Gartner（2021）報(bào)告指出，接受教練支持的新任管理者，其在關(guān)鍵崗位的晉升速度提升約30%，團(tuán)隊(duì)員工的保留率也提高了22%。這些數(shù)據(jù)表明，新任管理者的“轉(zhuǎn)型階段”正是企業(yè)教練最應(yīng)介入的關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)不應(yīng)等到管理者出問題或升至高位后才進(jìn)行修正，而應(yīng)在其初任管理崗位時(shí)，就及時(shí)幫助他們建立正確的管理心智。這不僅有助于他們建立管理信心與行為模式，也為組織構(gòu)建教練文化打下基礎(chǔ)。

北森在《2022中國領(lǐng)導(dǎo)力五年躍遷實(shí)錄》中，基于對(duì)1300余家企業(yè)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在對(duì)各層級(jí)人才進(jìn)行投資所帶來的財(cái)務(wù)回報(bào)中，投資基層管理者和投資高層管理者對(duì)于財(cái)務(wù)表現(xiàn)都很重要，投資于基層管理者的回報(bào)系數(shù)甚至高于高層管理者，說明同時(shí)聚焦基層管理者和高層管理者，比單點(diǎn)支持高層管理者更有助于帶動(dòng)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

這一發(fā)現(xiàn)再次印證：在新任管理者這一關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)投入教練資源，不僅必要，而且具有明確的業(yè)務(wù)回報(bào)潛力。

一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在這一方向上開展了實(shí)踐探索。例如，微軟從2021年起將內(nèi)部教練資源下沉至基層團(tuán)隊(duì)主管，啟動(dòng)了“管理者教練力躍遷計(jì)劃”（Manager Coaching Accelerator）。這項(xiàng)計(jì)劃要求新任主管在上任100天內(nèi)接受由內(nèi)部認(rèn)證的教練與AI助手聯(lián)合交付的輔導(dǎo)，內(nèi)容涵蓋角色轉(zhuǎn)變、目標(biāo)管理和跨團(tuán)隊(duì)溝通等模塊。項(xiàng)目實(shí)施一年后，參與團(tuán)隊(duì)的員工敬業(yè)度提升了8%，管理者的“有效反饋能力”得分提升了12%。實(shí)踐表明，“被教練”的體驗(yàn)不僅改變了新任管理者的管理方式，也實(shí)質(zhì)性提升了團(tuán)隊(duì)氛圍與協(xié)作效率。

什么是“被教練”的體驗(yàn)？

企業(yè)常常要求新任管理者“學(xué)會(huì)輔導(dǎo)下屬”，卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，管理行為的學(xué)習(xí)并非源于知識(shí)灌輸，而是通過體驗(yàn)與模仿逐步建立的。根據(jù)班杜拉的社會(huì)學(xué)習(xí)理論（Social Learning Theory），個(gè)體的社會(huì)行為大多是通過“觀察—模仿—內(nèi)化”的路徑逐步建立的。這意味著，如果新任管理者從未真正被傾聽、被提問、被賦權(quán)和被挑戰(zhàn)，就很難發(fā)展出相應(yīng)的教練行為。

北森認(rèn)為，為新任管理者提供教練支持不僅是技能傳授，更關(guān)鍵的是塑造一種“可模仿的管理范式”。這種體驗(yàn)包含：
??被傾聽的感受：管理者在表達(dá)中感受到被理解，進(jìn)而學(xué)會(huì)尊重與聆聽他人；
?被提問而非被指令：通過反思性問題建立起邏輯框架與自我判斷；
??被信任去解決問題：在安全且被認(rèn)可的環(huán)境中提升自主性；
??在挑戰(zhàn)中獲得支持：通過外部教練視角打破慣性，建立更靈活的思維與行動(dòng)方式。

對(duì)新任管理者而言，“被教練”的過程不僅是解決問題的過程，更是學(xué)習(xí)成為未來教練型領(lǐng)導(dǎo)者的過程。這種內(nèi)化與模仿的過程，遠(yuǎn)比任何一次線下培訓(xùn)更深刻、也更持久。麥肯錫（2020）也指出，系統(tǒng)性教練輔導(dǎo)能顯著提升管理者在溝通、反饋和授權(quán)等關(guān)鍵行為上的表現(xiàn)，進(jìn)一步印證了“被教練”體驗(yàn)對(duì)行為轉(zhuǎn)變的深遠(yuǎn)價(jià)值。

從“第一公里”開始，塑造教練文化

企業(yè)的多數(shù)行為與文化，往往是從基層管理層“復(fù)制”出來的。LinkedIn（2023）研究顯示，具備教練文化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的穩(wěn)定性高出30%，創(chuàng)新能力也提升了25%。教練文化的建立，關(guān)鍵不在于一次性培訓(xùn)或高層宣導(dǎo)，而在于將“成為教練型管理者”納入每一位管理者上任之初的必修課。這也表明，一旦教練文化從“高管專屬”轉(zhuǎn)向“組織機(jī)制保障”，其釋放的價(jià)值將更為顯著。

北森建議，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著手，逐步打造教練文化：
?制定標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練路徑：采用短期、高頻、行動(dòng)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，幫助管理者迅速建立認(rèn)知框架；
?提供“可練習(xí)”的場(chǎng)景：通過角色演練等方式，讓管理者養(yǎng)成反饋與提問的習(xí)慣；
?引入AI技術(shù)：利用AI工具實(shí)現(xiàn)輕量化、高頻率、個(gè)性化的教練反饋，擴(kuò)大覆蓋人群；
?構(gòu)建數(shù)據(jù)追蹤機(jī)制：

借助平臺(tái)和分析工具，動(dòng)態(tài)追蹤管理者行為變化，既幫助個(gè)人看到進(jìn)步，也為組織優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力策略提供依據(jù)。總而言之，真正可持續(xù)的組織賦能，不應(yīng)只聚焦于高層投入，更應(yīng)關(guān)注那些最具潛力卻常被忽視的新任管理者。在他們邁入管理崗位之初，及時(shí)給予系統(tǒng)性的教練支持與真實(shí)的“被教練”體驗(yàn)，將幫助他們盡早建立有效的管理方式，成長(zhǎng)為能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能的管理者，從而夯實(shí)健康、可持續(xù)的管理梯隊(duì)基礎(chǔ)。