領(lǐng)先企業(yè)正在通過特定行為推動轉(zhuǎn)型，以實現(xiàn)盈利性增長。

當今的商業(yè)領(lǐng)袖認識到，轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)宏偉商業(yè)目標所需做出的勇敢選擇。正如我們今年早些時候所報道的，企業(yè)追求轉(zhuǎn)型是為了重置業(yè)務(wù)、涉足更具雄心的領(lǐng)域、實現(xiàn)大膽增長、推動運營模式變革、構(gòu)建新的競爭能力，并以能夠使其脫穎而出的方式發(fā)展企業(yè)文化。

何為轉(zhuǎn)型?我們將其定義為一種以大膽雄心為起點的過程——這一過程以事實為基礎(chǔ)，并借鑒外部視角——推動戰(zhàn)略選擇，從根本上改變企業(yè)的運營方式，以實現(xiàn)包括創(chuàng)新和增長在內(nèi)的顯著業(yè)績提升。一個全面的轉(zhuǎn)型議程，包括為增長而轉(zhuǎn)型，能夠使企業(yè)與同行區(qū)分開來。

轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的新方向之一是增長。我們的最新分析表明，如今約有50%的轉(zhuǎn)型價值來自增長舉措，而兩年前這一比例還不到40%。我們深入研究了數(shù)十家成功實現(xiàn)增長轉(zhuǎn)型的公司，以了解使它們與眾不同的因素——它們的成功之道，通過與同一細分市場的同行對比收入增長和盈利能力、總股東回報(Total Shareholder Return，TSR)、市場地位以及我們的企業(yè)健康指數(shù)(Organizational Health Index，OHI)數(shù)據(jù)庫來進行分析。

數(shù)據(jù)一目了然。在增長轉(zhuǎn)型中表現(xiàn)優(yōu)于細分市場中位數(shù)的企業(yè)，在五個方面采取了不同的做法：

• 它們以競爭洞察為起點，這包括從外部視角審視在哪里以及如何取勝，這些增長領(lǐng)袖通過運用競爭洞察、消費者情緒、市場趨勢和投資者視角，構(gòu)建他們想要成為什么樣的企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，它們不是從內(nèi)部審視自身表現(xiàn)開始。
• 它們利用外部合作伙伴關(guān)系來推動增長，領(lǐng)先的增長轉(zhuǎn)型企業(yè)認識到，實現(xiàn)增長雄心需要合作伙伴有效持有的技能、能力和產(chǎn)品。
• 它們將雄心壯志納入領(lǐng)導(dǎo)期望，它們鼓勵并獎勵員工展現(xiàn)出大膽思維和創(chuàng)新解決方案的行為。
• 它們將技術(shù)和數(shù)字戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的一部分，為業(yè)務(wù)案例開發(fā)和執(zhí)行提供支持，領(lǐng)先的增長轉(zhuǎn)型企業(yè)將數(shù)字戰(zhàn)略視為業(yè)務(wù)績效的基礎(chǔ)支撐，它們構(gòu)建自動化以實現(xiàn)無障礙客戶體驗，并從一開始就整合GenAI。
• 它們基于堅實的事實基礎(chǔ)做出決策，這推動了更有效、更高效的決策制定，并成為一種工作方式。

與同一細分市場的同行相比，領(lǐng)先的增長轉(zhuǎn)型企業(yè)實現(xiàn)了高于中位數(shù)的收入增長和盈利能力。在本文中，我們將深入探討領(lǐng)先增長轉(zhuǎn)型企業(yè)的選擇和行動，以及它們?nèi)绾螌⑦@些行為融入日常工作中——特別是鑒于我們之前的研究發(fā)現(xiàn)，當組織將健康作為轉(zhuǎn)型的一部分時，它們獲得的超額TSR幾乎是那些沒有這樣做的組織的兩倍。除了這五種差異化行為外，我們的研究還發(fā)現(xiàn)了一組所有增長轉(zhuǎn)型企業(yè)共有的行為：

• 它們以客戶為中心，所有增長轉(zhuǎn)型企業(yè)都優(yōu)先考慮客戶反饋，并將其與戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，這是一個豐富的事實基礎(chǔ)，而非銷售領(lǐng)導(dǎo)者的主觀感受。
• 它們使用正式的反饋機制來推動個人績效，為增長而轉(zhuǎn)型的企業(yè)認識到，績效管理系統(tǒng)是其整體運營模式的一部分。
• 它們?yōu)閱T工設(shè)定明確的期望，這些期望包括規(guī)范和行為的預(yù)期轉(zhuǎn)變，員工對行為期望的明確理解對于將這些轉(zhuǎn)變?nèi)谌肴粘９ぷ髦陵P(guān)重要。
• 它們保持透明，增長轉(zhuǎn)型企業(yè)在推動執(zhí)行和績效的運營指標方面保持透明。
• 它們將決策權(quán)下放至最低層級，以鼓勵員工承擔責任，所有增長轉(zhuǎn)型企業(yè)都賦予員工主動權(quán)和決策權(quán)。

這些行為是增長轉(zhuǎn)型企業(yè)的基本要素，我們在整個討論中都會反思它們的重要性。

領(lǐng)先增長轉(zhuǎn)型企業(yè)的秘訣

我們從分析中得出的第一個觀察結(jié)果是，領(lǐng)先的增長轉(zhuǎn)型企業(yè)是更健康、更有效的企業(yè)。企業(yè)健康指的是領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地“運營企業(yè)”、如何做出決策、分配資源、日常運營以及領(lǐng)導(dǎo)團隊。一個健康的企業(yè)是持續(xù)績效和成功的關(guān)鍵，從長遠來看，無論在哪個行業(yè)，健康的企業(yè)所實現(xiàn)的TSR都是不健康組織的三倍。

與我們的全球數(shù)據(jù)庫相比，領(lǐng)先的增長變革者在企業(yè)健康方面進入第一或第二四分位的可能性要高出1.7倍。

領(lǐng)先的增長變革者是如何區(qū)別于其他企業(yè)的?五個管理實踐主題造就了這種差異。與我們的全球數(shù)據(jù)庫相比，這些實踐在領(lǐng)先的增長變革者中排名靠前，但在我們樣本中的其他企業(yè)中并非如此。

從競爭洞察開始

變革從設(shè)定勇敢的業(yè)績目標開始，這些目標以外部衡量為準，通常以服務(wù)客戶為宗旨。根據(jù)定義，這個目標不是漸進式的。大膽的公司會正視事實：競爭趨勢、客戶洞察、投資者估值以及整體增長分布矩陣。這種分析考慮了有機增長和利潤率提升對折現(xiàn)現(xiàn)金流乃至最終股價的不同貢獻方式，它可以幫助公司激活增長途徑，包括核心業(yè)務(wù)拓展、相鄰領(lǐng)域創(chuàng)新，以及激發(fā)并購或突破性業(yè)務(wù)，事實基礎(chǔ)也有助于公司設(shè)定相關(guān)的市場地位目標。僅基于息稅折舊及攤銷前利潤(EBITDA)的目標過于狹隘。董事會往往能提供更全面的視角。

利用外部合作伙伴關(guān)系推動增長

通過這種外部評估，公司通常會發(fā)現(xiàn)，要實現(xiàn)全面的增長目標，他們需要超出自身能力范圍的能力和行動。增長可以通過合作伙伴關(guān)系和聯(lián)盟來實現(xiàn)。

一家全球零售商在進行包括增長、生產(chǎn)力和運營模式在內(nèi)的全面變革之前，尋求了外部觀點。由于一系列干擾因素，包括新冠疫情以及來自全球企業(yè)和直接面向消費者公司的競爭加劇，其增長速度有所放緩。領(lǐng)導(dǎo)者進行了評估，以確定他們應(yīng)該在哪里集中增長雄心和努力，從而明確其全力以赴的發(fā)展前景。在其他外部因素中，他們研究了客戶對其品牌與競爭對手品牌的需求，以及客戶對其產(chǎn)品的整體滿意度。該零售商利用這些信息制定了變革計劃，包括量化可爭奪的市場份額、確定所需的重新定位，然后瞄準具體的舉措、投資和成果。此次變革確定了在未來四到五年內(nèi)實現(xiàn)30%的收入增長機會。一年過去，該公司正朝著實現(xiàn)這一目標穩(wěn)步前進。

將技術(shù)和數(shù)字戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的一部分

領(lǐng)先的增長變革者將技術(shù)作為其核心戰(zhàn)略選擇的一部分，以及他們?nèi)绾螆?zhí)行這些選擇。雖然技術(shù)和數(shù)字工具已被普遍接受為重要工具，但一些公司僅將其視為實施過程的一部分，而不是一開始就將其嵌入到增長變革中。領(lǐng)先的增長變革者不會犯這樣的錯誤。相反，他們在考慮技術(shù)的情況下做出戰(zhàn)略選擇，通過確定業(yè)務(wù)模式中可以通過速度、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模或AI獲得競爭優(yōu)勢的部分。例如，一家公司可能會選擇自動化客戶體驗，并使用AI工具來確定客戶的下一個最佳行動，從而幫助銷售團隊提高效率。領(lǐng)先的增長變革者還優(yōu)先考慮建設(shè)員工能力以支持增長目標，并利用這些能力和工具來推動更快的決策、提高透明度，并最終實現(xiàn)更高的增長。

公司首先評估其技術(shù)和數(shù)字差距(即技術(shù)債務(wù))以及其與同行的戰(zhàn)略距離，以便將技術(shù)和數(shù)字戰(zhàn)略融入增長戰(zhàn)略和選擇中。他們創(chuàng)建了一個路線圖，規(guī)劃了嵌入自動化、與客戶進行有意義互動以及通過合作伙伴關(guān)系利用AI和軟件快速創(chuàng)新所需的能力。此外，領(lǐng)先的增長變革者還將技術(shù)轉(zhuǎn)化為高級分析和基于AI的預(yù)測模型，以更好地識別收入驅(qū)動因素、評估營銷活動的價值，并就增長主題做出明智決策。一個核心的技術(shù)戰(zhàn)略也推動了透明度——領(lǐng)先的增長變革者使用數(shù)字工具提供對績效和結(jié)果的可見性，以便全公司了解、行動和績效管理。

選擇在變革中優(yōu)先考慮技術(shù)也提高了效率和透明度，并允許持續(xù)反饋，然而，直到公司將這些技術(shù)融入公司的日常運營，并實施結(jié)構(gòu)化的變革管理計劃，他們才可能看到期望的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者往往低估了為確保采用能夠促進增長的技術(shù)而需要改變的心態(tài)和行為——而這種改變從高層開始，這是我們接下來要討論的內(nèi)容。

鼓勵員工提高標準

領(lǐng)先的增長變革者在短時間內(nèi)取得了顯著影響，因為他們擁有培養(yǎng)挑戰(zhàn)性領(lǐng)導(dǎo)精神的績效基礎(chǔ)設(shè)施。這種提出棘手問題的導(dǎo)向提高了對話的標準，將決策權(quán)下放到更低層級，并使雄心壯志成為領(lǐng)導(dǎo)者的期望。

通過為目標和目的設(shè)定大膽愿望來開始挑戰(zhàn)性領(lǐng)導(dǎo)。當受到挑戰(zhàn)并承擔起任務(wù)時，公司會發(fā)現(xiàn)其價值比想象的要高出2.7倍。

為了維持和支持高標準，組織通常會建立嚴格的績效基礎(chǔ)設(shè)施，首先是在中心設(shè)立一個加速辦公室(AO)。AO建立了一個包括每日、每周、每月和每季度互動在內(nèi)的整體節(jié)奏，將企業(yè)內(nèi)的相關(guān)職能部門和專家聚集在一起，其優(yōu)先事項是快速且大規(guī)模地解決問題，以加速增長計劃，這包括專門的“勝利室”，專注于贏回流失的客戶并產(chǎn)生新的潛在客戶。

為了支持這種嚴格的執(zhí)行，溝通成為核心，這提高了績效結(jié)果的透明度?？冃ЫY(jié)果作為唯一的事實來源——一組可靠的事實——公司可以通過適合組織各級目的的儀表板來公布。

一家領(lǐng)先的美國金融服務(wù)公司就是這些實踐的典范，其變革始于培養(yǎng)一種挑戰(zhàn)員工心態(tài)的文化，并輔以嚴格的執(zhí)行計劃。首先，該公司宣布了一項雄心勃勃的增長計劃，計劃在其投資者日兩年后實施。為了讓員工思考可能實現(xiàn)的目標，公司任命了60名經(jīng)理來重新思考當前業(yè)務(wù)，并任命了30名業(yè)務(wù)開發(fā)人員來提出突破性業(yè)務(wù)的新想法。公司構(gòu)建了一個由四部分組成的增長體系，包括對當前目標的評估、核心以外的增長、能力建設(shè)和共同的語言及工具包。該計劃仍在進行中，但初步結(jié)果很有希望。此次變革使公司年收入增長了10%。

完整的等式包括與挑戰(zhàn)、獎勵、激勵和反饋相對應(yīng)的績效結(jié)果以及能力建設(shè)，這可能包括全面的綜合激勵計劃、增量激勵，以及一致的正式和非正式反饋機制，以支持個人績效。

基于事實和數(shù)據(jù)做出決策

區(qū)分領(lǐng)先增長變革者與其他企業(yè)的最后一個行為是，他們致力于從一系列可信賴的來源創(chuàng)建事實基礎(chǔ)，并在整個變革過程中利用它來做出決策。一家收入停滯不前的全球軟件公司著手變革其產(chǎn)品組合和進入市場的能力，以實現(xiàn)兩位數(shù)的年收入增長。其變革涉及產(chǎn)品、營銷、銷售和組織健康等方面的廣泛舉措，所有這些舉措都是同時且大規(guī)模地進行的。它通過轉(zhuǎn)向增長更快的市場并利用并購作為加速工具，徹底改革了產(chǎn)品戰(zhàn)略和路線圖。顯著加速間接銷售大幅擴大了客戶基礎(chǔ)，而在營銷方面的大筆投資則幫助創(chuàng)造了更強大的機會渠道。所有這些舉措都以組織結(jié)構(gòu)和文化的變革為支撐，以強調(diào)速度和更高效的決策。到目前為止，該公司在實現(xiàn)兩位數(shù)年增長的道路上遠超預(yù)期。

領(lǐng)先的增長變革者不僅實現(xiàn)了增長，而且實現(xiàn)了盈利，他們專注于五種健康行為。要將這些行為嵌入增長變革的日常工作中，需要大膽的愿望、正確的基礎(chǔ)設(shè)施以啟用技術(shù)、嚴格的執(zhí)行和績效管理，以及支持必要文化轉(zhuǎn)變的改進工作方式。采用這種方法來嵌入關(guān)鍵健康行為的變革有機會遠遠超越成本削減，實現(xiàn)盈利性增長和可持續(xù)成功。

這是我們?yōu)橛幸庾非笤鲩L的首席執(zhí)行官推出的旗艦系列文章的最新一篇，建立在“選擇增長：領(lǐng)導(dǎo)者的藍圖”、“勇敢增長：持續(xù)超越增長的六種策略”和“關(guān)于如何實現(xiàn)計劃增長的八條經(jīng)驗”等文章的洞察之上。