前兩天假期，難得空閑幾天，抽空看一本營銷類書籍《跨越鴻溝》。這本書由杰弗里·摩爾編寫，重點講述了高科技企業(yè)在早期市場和主流市場間存在的鴻溝問題，并講述如何能夠順利邁過鴻溝進入主流市場，贏得廣泛用戶并取得商業(yè)成功。這一話題正好能幫助解答個人工作中遇到的不少問題，特記了些筆記。在后面結(jié)合自己了解的國內(nèi)數(shù)據(jù)庫市場，給出一些個人的思考。

1. 顛覆性產(chǎn)品營銷指南：跨越鴻溝

1).技術(shù)采用生命周期

技術(shù)采用生命周期模型，是根據(jù)新技術(shù)產(chǎn)品在使用周期內(nèi)吸引不同類型消費者的過程來描述該產(chǎn)品的市場滲透成都。這是一條正態(tài)分布曲線，曲線中各個區(qū)分點描述對應(yīng)人群對新技術(shù)顛覆性創(chuàng)新的獨特反應(yīng)。每個群體都代表著獨特的心理畫像，這些特征使他們對營銷的反應(yīng)有別于其他群體。

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可以通過下表，簡單描述下各類群體的特點。

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技術(shù)采用生命周期正是高科技營銷模型的基礎(chǔ)。根據(jù)技術(shù)采用生命周期的模型，開發(fā)高科技產(chǎn)品市場的方法就是從曲線的左邊走到右邊。首先關(guān)注創(chuàng)新者，壯大創(chuàng)新者市場；然后擴大早期采用者；接下來依次是早期大眾、后期大眾、甚至是落后者市場。在此過程中，企業(yè)必須以在每個階段俘獲的消費者為參照，繼續(xù)針對下一群體市場展開營銷。關(guān)鍵是確保這個過程能夠平穩(wěn)、流暢地進行下去，制造出潮流效應(yīng)，自然過渡到下一個群體。

2).致命問題：曲線上的裂縫

在上述模型中任何兩個相鄰的群體之間都出現(xiàn)了一個裂縫，即兩個群體之間出現(xiàn)分裂。也就是說，對于任何兩個相鄰的群體，如果向右邊群體推銷新產(chǎn)品的方式與左邊群體推銷方式一樣，則右邊群體很難接受這一新產(chǎn)品。每到一個裂縫時期，營銷活動都可能失去前進的勢頭，錯失從一個細分市場順利過渡到下一個細分市場的時機。這里我們將曲線上的裂縫總結(jié)為“一大兩小”三個裂縫。

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完成任何兩個相鄰的細分市場之間的過渡，都是非常艱難的。兩個細分市場不能采用相同的營銷和傳播策略，你必須適應(yīng)一個客戶群體的時候就馬上采取策略吸引下一個客戶群體。過渡時期，最大的問題在于缺少下一個細分市場可以參照的客戶群體；但部分還是有相關(guān)性的，例如高瞻遠矚者與技術(shù)狂熱者保持聯(lián)系并尊重后者的意見。同樣，保守主義者也會希望得到實用主義者的指導(dǎo)。這其中最大的鴻溝來自高瞻遠矚者與實用主義者之間的鴻溝，這兩者是完全不同的，可對比如下：

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從上表可見，實用主義者再決定購買時，不會基于參考高瞻遠矚者的意見，因此鴻溝天然出現(xiàn)了。如果企業(yè)針對高瞻遠矚者的營銷取得成功后，沒有及時轉(zhuǎn)型，過度宣揚前期取得的傲人成績，并不能取得好的效果。實用主義者想聽到的是符合“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”，而企業(yè)卻在宣傳產(chǎn)品如何“先進”。

3).生命周期各階段市場分析

在展開之前，我們先談下營銷目的。營銷就是開拓并塑造一個真實存在的市場，而不是創(chuàng)造虛假的幻象。針對高科技市場，我們的定義是：由一群現(xiàn)有或潛在的客戶，在面對一系列特定的產(chǎn)品或者服務(wù)是具有共同的需求或者渴望，并在做購買決策時會相互參照的群體。最后一點很重要，如果兩個人因為同樣的原因購買同樣的產(chǎn)品，但是他們不會參考對方的意見，那么這兩個人就不屬于同一個市場。如果客戶群體互不參照，那么多么高明的營銷方案都無法實施。我們可以將市場理解為一種“分類”，所謂細分市場也蘊含了自我參考的意思。細分市場的自我參照程度越高，傳播渠道就越封閉，出現(xiàn)連鎖反應(yīng)的機會就越大。

下面我們將市場分為早期市場和主流市場，今天討論的跨越鴻溝正是從早期市場走向主流市場的過程。早期市場主要是由創(chuàng)新者（技術(shù)狂熱者）和早期采用者（高瞻遠矚者）構(gòu)成。在最終拍板決定購買新產(chǎn)品的是高瞻遠矚者，但是首先認(rèn)識到產(chǎn)品具有巨大潛力的是技術(shù)狂熱者。比較理想的情況首先是創(chuàng)業(yè)公司擁有一款突破性技術(shù)產(chǎn)品，能夠?qū)崿F(xiàn)強大功能的新應(yīng)用；其次需要有一個技術(shù)狂熱者，能夠評估和推崇該產(chǎn)品相對于其他現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)越性；最后要有一個“不差錢”的高瞻遠矚者，能夠預(yù)見采用新產(chǎn)品可能帶來的數(shù)量級改進。

? 技術(shù)狂熱者

他們通常比較內(nèi)向，喜歡談?wù)摷夹g(shù)。當(dāng)推出一個新產(chǎn)品時，他們會最先發(fā)現(xiàn)其技術(shù)亮點，同時也懂得與市場上其他產(chǎn)品對比有哪些競爭優(yōu)勢。他們可以原諒產(chǎn)品的各種不完美，他們真正想要的只是推動技術(shù)進步。大部分情況下，技術(shù)狂熱者的影響力不足以決定其他群體的購買決策，他們本身無法構(gòu)成一個規(guī)模化的市場。相反，他們只是試驗臺，用來測試產(chǎn)品或服務(wù)的初始功能，或者修正產(chǎn)品和服務(wù)的漏洞。

? 高瞻遠矚者

他們是一種罕見的人才，能明察秋毫，能夠從新興技術(shù)中找到戰(zhàn)略機遇；他們天賦異稟，能夠把洞察到的先機轉(zhuǎn)換為高知名度、高風(fēng)險的項目；他們號召力非凡，能夠激勵公司全體成員對項目深信不疑、全力以赴。高瞻遠矚者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。他們會冒著巨大的商業(yè)風(fēng)險采用當(dāng)時還未經(jīng)證實的新技術(shù)或初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品。高瞻遠矚者與技術(shù)狂熱者不同，他們關(guān)注的價值不在于技術(shù)本身，而在于借助這種技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略飛躍。針對這一人群營銷策略上，要做好期望值管理，借助小規(guī)模、高級別的直銷隊伍即可。另一點有趣的是，一般不是你找他們，而是他們找你。更為有趣的是，他們之所以能找到你，是因為他們跟技術(shù)狂熱者保持了良好關(guān)系。

主流市場是由早期大眾（實用主義者）和晚期大眾（保守主義者）組成，前者通常被后者接收為領(lǐng)導(dǎo)者。

? 早期大眾（實用主義者）

實用主義者的目標(biāo)通常是一點小小的改善（漸進的、可衡量的、可預(yù)見的），這與高瞻遠矚者不同，后者則希望是一種顛覆性的飛躍。爭取到實用主義者的確不容易，但一旦贏得他們的青咪，他們會變成無比忠誠的客戶。他們會一直使用產(chǎn)品，并在很長時間內(nèi)不更換。實用主義者更多是與相似的人交流，非常重視參照群體和信任關(guān)系。除非你已經(jīng)確立了市場主導(dǎo)地位，否則實用主義者不會輕易選擇你的產(chǎn)品；而無法購買就無法確定主導(dǎo)地位，非常矛盾。實用主義者關(guān)注的點是首先是產(chǎn)品存在競爭，這樣有利于控制成本；其次產(chǎn)品存在競爭，這樣出現(xiàn)問題時可選擇其他企業(yè)產(chǎn)品；最后是購買的產(chǎn)品來自市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，只有這樣才有完善的生態(tài)。

? 晚期大眾（保守主義者）

保守主義者購買產(chǎn)品的真正目的往往只是不希望自己被怠慢，這就需要找個合適的理由說服保守主義者去購買你的產(chǎn)品。一種比較常見的形式就是打包處理，將功能捆綁在一起，在不知不覺中賣給保守主義者。這部想要成功有兩個關(guān)鍵因素，一是考慮周全、針對特定目標(biāo)用戶提出“整體解決方案”；二是建立低開銷的廉價分銷渠道，有效將這種軟件包推向目標(biāo)市場。

? 落后者（懷疑主義者）

作為最后一個組成部分，能做的營銷的首要目標(biāo)就是消除負面影響，不要有太多奢望。

4).跨越鴻溝基本原則

跨越鴻溝的基本原則是以最快速度拿下利基市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

? 聚焦突破

瞄準(zhǔn)一個非常具體的利基市場，確保從一開始就能占據(jù)主導(dǎo)地位，把競爭對手趕出這個利基市場，然后以此為基地展開進一步行動。在操作上，通過簡化最初的調(diào)整，初創(chuàng)公司能夠利用有限的市場變量，迅速形成實實在在的參照群體、宣傳品、內(nèi)部程序和參考資料。在這個時候，營銷過程的效率取決于細分市場的“有界性”。細分市場的范圍越窄，邊界越嚴(yán)格，就越容易創(chuàng)造機會向里面投送營銷信息，而信息口口相傳的速度也越快。

? 口碑導(dǎo)向

在鴻溝期間，以銷售為導(dǎo)向的后果是致命的，此時的目標(biāo)應(yīng)該是創(chuàng)造一個可作為參考的實用主義客戶群，幫助企業(yè)爭取主流市場的其他客戶。在具體操作上，首先必須有一大批熟悉產(chǎn)品的人，他們會定期交流使用產(chǎn)品體驗或?qū)Ξa(chǎn)品的看法，從而鞏固產(chǎn)品或者公司定位。初期形成口碑并啟動傳播是很費錢的，需要聚焦在細分市場拿下四五個客戶后就會形成口碑傳播效果。

? 領(lǐng)導(dǎo)地位

在細分市場形成口碑后，開始逐步確立市場領(lǐng)導(dǎo)地位，實用主義者都是喜歡從市場領(lǐng)導(dǎo)廠商購買產(chǎn)品的。初步形成的群體會幫助你維持市場主導(dǎo)地位，逐步鞏固。這期間配合產(chǎn)品功能補強、提升質(zhì)量、降低成本、整合方案，最終形成細分市場的事實標(biāo)準(zhǔn)，主流市場用戶都是喜歡被“統(tǒng)治”的，這樣可以簡化購買決策。

? 跨入主流

細分利基市場局部勝利后，市場會被不斷更新、擴大，擴展到其他細分領(lǐng)域，進而奪取主流市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，這里才是真正賺錢的地方。

5).跨越鴻溝之確定市場

跨越鴻溝的基本原則就是找到一個具體的利基市場作為攻擊點，集中所有資源全力突破，以最快的速度拿下利基市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。那么如何確定利基市場，可首先把所有潛在客戶劃分為若干細分市場；其次評估每個細分市場的吸引力，減少候選范圍；再次逐一評估幾個重要因素（如市場規(guī)模、分銷渠道、競爭對手情況等）；最終選擇其中之一作為目標(biāo)市場。這其中有兩個難點：一是決策依據(jù)不足，在確定細分市場中，往往會面臨沒有市場份額數(shù)據(jù)，目標(biāo)客戶群尚未成形，甚至連找到一個客戶做訪談都困難的情況，此時只能靠直覺而非理性分析做出決策。不能指望一下子從低數(shù)據(jù)狀態(tài)轉(zhuǎn)換到高數(shù)據(jù)狀態(tài)，要想跨越鴻溝就必須迅速行動。因此采取高風(fēng)險、低數(shù)據(jù)決策方式實屬無奈之舉。第二難點是如何建立用戶畫像。創(chuàng)建目標(biāo)用戶畫像，可通過如下模板回答若干問題，將用戶特征描繪出來；并通過多輪篩選確定最終市場方向。

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6).跨越鴻溝之構(gòu)建產(chǎn)品

在精確市場后，需根據(jù)產(chǎn)品特征構(gòu)建產(chǎn)品，這其中涉及一個重要的概念~“整體產(chǎn)品”。在營銷時向客戶承諾交付的產(chǎn)品跟實際交付的產(chǎn)品是不一樣的，兩者之間會存在落差。要消除落差，必須強化產(chǎn)品，增加配套服務(wù)和輔助產(chǎn)品，使之成為整體產(chǎn)品。哈佛大學(xué)教授萊維特，提出整體產(chǎn)品模型的概念，將產(chǎn)品分為四個層次。

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各層次產(chǎn)品的定位是：

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從產(chǎn)品上市之初，營銷大戰(zhàn)往往在基本產(chǎn)品層面打響。通用產(chǎn)品是整體產(chǎn)品的核心。早期市場，戰(zhàn)斗的主角是基本產(chǎn)品，隨著市場的發(fā)展，基本產(chǎn)品趨同的情況下，戰(zhàn)斗開始往外環(huán)轉(zhuǎn)移。實用主義者會評估并購買整體產(chǎn)品，作為核心的基本產(chǎn)品一定不能出錯；但只要市場上出現(xiàn)兩個以上同類產(chǎn)品，則在基本產(chǎn)品層面增加研發(fā)投資回報率就會越來越低，而在期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品或潛在產(chǎn)品層面的增加營銷投資的回報率會越來越高。

早期市場和主流市場之間最為重要的一個差別在于，前者愿意承擔(dān)打造整體產(chǎn)品的責(zé)任（以便在競爭中搶占先機），而后者則不然。我們要討論的重點是跨越鴻溝所需要的最低配置版整體產(chǎn)品。所謂最低配置版整體產(chǎn)品，就是至少能保證滿足目標(biāo)客戶迫切購買理由的整體產(chǎn)品。在下圖的產(chǎn)品模型包含兩個部分：通用產(chǎn)品和滿足目標(biāo)客戶迫切購買理由的其他產(chǎn)品。

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后者是我們?yōu)榱顺晒ο蚩蛻敉其N產(chǎn)品所做出的承諾，至于是否兌現(xiàn)，合同上并無要求，但如果要維護良好的客戶關(guān)系，我們就必須兌現(xiàn)承諾。在B2B市場，如果你不能兌現(xiàn)承諾，后果將不堪設(shè)想。增加哪怕一個目標(biāo)客戶，都會對整體產(chǎn)品提出很多新的要求。為了兌現(xiàn)對客戶的營銷承諾，你要交付的產(chǎn)品和服務(wù)就必須隨之改變，所以開發(fā)每一個市場機會都需要投入真金白銀的成本。所以先聚焦細分市場，在特定的目標(biāo)細分市場內(nèi)加速形成整體產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施，以滿足特定細分市場客戶的迫切購買理由。

7).跨越鴻溝之定義戰(zhàn)場

我們已經(jīng)確定了攻擊點：一個長期遭受痛點折磨的目標(biāo)細分市場，因此這個細分市場具備了一個真正的迫切購買理由。我們已經(jīng)規(guī)劃出一個能夠解決痛點的整體產(chǎn)品，而且完成整體產(chǎn)品所需要的合作伙伴和同盟也已經(jīng)招募到位。這個時候就面臨的是市場競爭的問題。主流市場的競爭主要表現(xiàn)為實用主義者對同類產(chǎn)品及其廠商的比較評估。只有市場上出現(xiàn)穩(wěn)定的競爭局面，并且產(chǎn)生一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，實用主義者才愿意做出購買決定。在他們看來，存在競爭，而且有領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，說明市場已經(jīng)足夠成熟，足以支持圍繞明確的中心產(chǎn)品建立合理的整體產(chǎn)品基礎(chǔ)設(shè)施。

競爭是他們購買的基本條件。在早期市場，你可能感受不到競爭產(chǎn)品的存在?，F(xiàn)在，如果你決心要打入主流市場，那你就得尋找對手，創(chuàng)造競爭。高科技營銷的價值指標(biāo)分屬于四個價值區(qū)間：技術(shù)、產(chǎn)品、市場、企業(yè)。隨著產(chǎn)品從技術(shù)采用生命周期的左邊往右邊移動，目標(biāo)客戶最重視的價值指標(biāo)也隨之改變。在早期市場，目標(biāo)客戶主要是技術(shù)狂熱者和高瞻遠矚者，他們最重視的價值指標(biāo)是技術(shù)和產(chǎn)品。在主流市場，目標(biāo)客戶主要是實用主義者和保守主義者，他們最重視的價值指標(biāo)是市場和企業(yè)。從這個角度看，跨越鴻溝就是從基于產(chǎn)品的價值區(qū)間轉(zhuǎn)移到基于市場的價值區(qū)間。

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在開發(fā)早期市場的時候，你先把自己的技術(shù)優(yōu)勢展現(xiàn)出來，然后利用技術(shù)優(yōu)勢贏得客戶對產(chǎn)品的信任；在開發(fā)主流市場的時候，你先把自己的市場領(lǐng)先優(yōu)勢展現(xiàn)出來，然后利用市場領(lǐng)先優(yōu)勢贏得客戶對企業(yè)的信任。越鴻溝需要你從一個有高瞻遠矚者支持的狀態(tài)回到一個被實用主義者懷疑的狀態(tài)。也就是說，以前你要處理的問題是你熟悉的產(chǎn)品問題，現(xiàn)在卻變成了陌生的市場問題。

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如何知道自己目前處于哪個階段，則需要看產(chǎn)品進入到不同技術(shù)采用生命周期的證據(jù)。如下圖所示，按順時針方向走，從左下象限到左上象限，再從右上象限到右下象限，分別是技術(shù)狂熱者、高瞻遠矚者、保守主義者、實用主義者想看到的證據(jù)。要特別注意的是，從產(chǎn)品到市場的過渡，對應(yīng)的是跨越鴻溝的過程。這也印證了我們一直以來堅持的一個觀點：實用主義者更關(guān)心市場對產(chǎn)品的反應(yīng)，而不是產(chǎn)品本身。

這里有一個特別尷尬的情況：正在跨越鴻溝的高科技公司所需要的證據(jù)并不在其直接控制之下。問題不在于產(chǎn)品是否具備優(yōu)秀的功能，也不在于公司是否贏得行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)，而在于其他人（理論上是無利害關(guān)系的第三方）是否在口頭上和行動上支持你的產(chǎn)品。你要投入真金白銀打造整體產(chǎn)品，以此向?qū)嵱弥髁x者證明，你注定會成為細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，如果你暫時還不是，那你未來也一定是。

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創(chuàng)造競爭就是找到兩個競爭對手作為參照，以便市場能夠定位你獨一無二的價值主張。一個是市場對手，一個產(chǎn)品對手。前者是我們切入預(yù)算的目標(biāo)，后者是我們顛覆產(chǎn)品的目標(biāo)。有了市場對手，就有了預(yù)算，你的產(chǎn)品也就有了市場；有了產(chǎn)品對手，你的產(chǎn)品就有了差異化特征。

8).跨越鴻溝之?dāng)[脫鴻溝

跨越鴻溝后的企業(yè)會被它在跨越鴻溝之前所做出的承諾縛住手腳。這些承諾是企業(yè)為了在早期市場站穩(wěn)腳跟而匆忙做出的，在跨越鴻溝之后的新形勢下根本無法履行。也就是說，企業(yè)在跨越鴻溝之前所承諾的業(yè)績指標(biāo)或報酬水平，如果真的全部兌現(xiàn)，那結(jié)果只有一個：毀掉企業(yè)。高科技企業(yè)要擺脫鴻溝，恰恰就應(yīng)該做到“停止做自己”——必須認(rèn)識到自己正在經(jīng)歷一個階段，而且還要主動出擊，有所作為。例如企業(yè)組織的變化，就需要從從開拓者文化到定居者文化。所謂開拓者文化，就是群體是一群突破技術(shù)應(yīng)用邊界的人。他們不因循守舊，也不喜歡建利基礎(chǔ)設(shè)施的工作。他們的聰明才智推動了早期市場的發(fā)展。而定居者文化，則與之相反。定居者在公司站穩(wěn)腳跟，對于主流市場來說是一個好兆頭，因為主流市場的實用主義客戶非常厭惡驚喜，他們喜歡安分可靠、四平八穩(wěn)的定居者，不喜歡天馬行空的開拓者。此外，研發(fā)決策也需要從產(chǎn)品到整體產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。整體產(chǎn)品應(yīng)該如何研發(fā)，不是由實驗室決定的，市場才是整體產(chǎn)品研發(fā)的主導(dǎo)力量。所以，整體產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該從創(chuàng)造性的市場細分開始，而不是創(chuàng)新性的技術(shù)。

2. 數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品營銷幾點思考

定位市場，做小池塘里最大的魚

初創(chuàng)期的產(chǎn)品要想營銷上取勝，就要做池塘里最大的魚。如果我們只是一條小魚，那么就必須尋找一個非常小的池塘，一個適合我們規(guī)模的目標(biāo)細分市場。從數(shù)據(jù)庫行業(yè)來看，不完全統(tǒng)計國內(nèi)數(shù)據(jù)庫廠商就超過200多家，如何在眾多的廠家產(chǎn)品中能夠脫穎而出，對于細分市場的判斷非常重要。特別是對于初創(chuàng)企業(yè)，找對賽道尤其關(guān)鍵。這需要對技術(shù)方向有充分把握的前提下，對企業(yè)場景也有著深刻的理解，從中找尋到最適合場景。

價值路徑，打磨最鋒利的矛

初創(chuàng)期的產(chǎn)品，應(yīng)該是功能強大，能夠帶來明顯收益的產(chǎn)品，并且要把這一效果向市場闡明。價值收益不明顯的產(chǎn)品很難贏得客戶，理論上厲害的產(chǎn)品還是要向現(xiàn)實靠近。從數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品來看，很多產(chǎn)品在宣傳上都是“萬金油”的，什么功能都支持、什么場景都適用；但從客戶角度來看，哪些方面獲得直接受益更為關(guān)鍵。其實很多用戶通過對數(shù)據(jù)庫的使用，都有著非常明確的收益預(yù)期。例如有些產(chǎn)品的兼容性做的很好，有些彈性能力突出，有些支持高壓縮能大幅降低成本。這些價值收益點，都是需要企業(yè)反復(fù)向市場闡明的。

營銷策略，雞同鴨講不知所云

根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期階段，做好對應(yīng)的營銷策略，對不同人群（技術(shù)狂熱者、高瞻遠矚者、實用主義者、保守主義者、懷疑主義者）都應(yīng)該有不同的策略。舉了例子，針對實用主義者，就不要講技術(shù)先進性，而是要講什么是標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)該怎么做的問題。其實這點對于國內(nèi)數(shù)據(jù)庫廠商產(chǎn)品表現(xiàn)很明顯，有些產(chǎn)品已經(jīng)明顯走過了高瞻遠矚者的階段，開始面向早期采用者做營銷宣傳，但對外輸出內(nèi)容上，仍然將重心放在打榜、評測等方面；反之有點廠商產(chǎn)品還在初期節(jié)點，就開始找合作伙伴推解決方案，其真正產(chǎn)品價值路徑還未跑通。

產(chǎn)品規(guī)劃，魚與熊掌是否兼得

當(dāng)我們跨越鴻溝時，正是從技術(shù)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到市場企業(yè)的階段。在這個過程中，其實對于產(chǎn)品規(guī)劃提出了更高的要求。一方面通過對整體產(chǎn)品的理解，規(guī)劃并設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏和功能范圍，通過合作填補核心產(chǎn)品差距形成統(tǒng)一產(chǎn)品；另一方面產(chǎn)品化本次工作也會增加不少工作。對國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫觀察來看，大部分企業(yè)產(chǎn)品在核心上面通過多年打磨或基于開源二次化開發(fā)，能力是不差的，但對于整體產(chǎn)品規(guī)劃上存在不小的短板，至于產(chǎn)品化方面則差距更大。

生態(tài)合作，抱大腿不失為捷徑

如果一家規(guī)模小的初創(chuàng)型企業(yè)能夠與一家有相當(dāng)市場地位的供應(yīng)商或轉(zhuǎn)售商結(jié)成聯(lián)盟，那么進軍實用者市場就會順利的多。后者可以在預(yù)期時間內(nèi)提供高質(zhì)量的、完整的所謂“交鑰匙”工程，對于用戶可大大降低使用門檻和風(fēng)險。從數(shù)據(jù)庫市場來看，有著明顯的上下游生態(tài)圈，特別是一些具有明顯行業(yè)屬性的ISV，這些都非常有利于推廣形成聯(lián)合解決方案推廣。我看到很多數(shù)據(jù)庫廠商也在紛紛布局，加大與垂直領(lǐng)域供應(yīng)商的合作。