在企業(yè)數(shù)字化轉型的過程中，技術部門常常會發(fā)現(xiàn)一件神奇的事情：當沒有完善的數(shù)字化系統(tǒng)時，業(yè)務部門總希望能盡快用上數(shù)字化系統(tǒng)，但系統(tǒng)上線后，卻又立刻遭受吐槽一片!

這些究竟是什么原因造成的呢?

這個時候技術部門試圖與業(yè)務部門深度溝通，卻又發(fā)現(xiàn)對方根本說不清楚“到底是哪里不好用”，所以這個話題最后往往變成了一鍋粥。

實際上，業(yè)務部門的抱怨雖然常見，但本質上是一個較系統(tǒng)的問題，不僅涉及到技術設計、執(zhí)行層面，還涉及到數(shù)字化思路與方法、企業(yè)戰(zhàn)略和管理問題。

因此我們對此進行了深入研究，將問題總結為以下幾類：

• 產(chǎn)品思維VS業(yè)務思維

對于公司自有業(yè)務團隊來說，數(shù)字化系統(tǒng)往往以產(chǎn)品思維為導向，即系統(tǒng)的邏輯和運行方式需要以公司整體需求為出發(fā)點，包括：公司的戰(zhàn)略、部門間協(xié)同、管理層的使用習慣、公司內外資源整合、公司業(yè)績指標等。

這就造成系統(tǒng)的搭建具有整體性和綜合性，對于規(guī)模較大的公司來說，這將是一個“大而全”的平臺。

而站在具體業(yè)務部門的角度來說，他們本身并不需要使用平臺的全部功能，因此系統(tǒng)本身會顯得冗余和復雜，使用門檻和時間成本高，而且系統(tǒng)并不一定能解決他們最急迫的痛點問題。

對于業(yè)務部門來說，他們以業(yè)務思維為導向，即按照業(yè)務線的發(fā)展要求，拆分各項工作需求、業(yè)績指標、協(xié)作流程等。

業(yè)務部門往往不會去思考數(shù)字化系統(tǒng)如何搭建、底層邏是什么，他們只在意系統(tǒng)運行是否流暢、功能是否能真正提升業(yè)績的提升，因此在雙方的溝通上會存在一定的“鴻溝”。

這個“鴻溝”本質上是一種矛盾體，一方面業(yè)務部門和技術部門在溝通時，雙方的出發(fā)點是一致的，就是改進系統(tǒng)、提高可用性，另一方面二者在表達上卻常常存在偏差。

技術團隊往往關心具體的IT技術的結構性問題，而業(yè)務部門往往抱怨的是前端的“顯性漏洞”。雙方思維模式上的不同，導致在溝通層面上的信息不對稱，甚至會感覺“雞同鴨講”。

• 業(yè)務操作中的復雜性

數(shù)字化系統(tǒng)的設計和應用本應是為了提高企業(yè)和組織的工作效率和管理水平。通過信息化的手段，將那些重復性強、可標準化和流程化的工作進行數(shù)字化處理，以期實現(xiàn)更高效、便捷和低成本的管理。

常見的應用場景如財務、行政管理和人力資源等后臺管理工作，這些領域的工作流程相對固定，更便于實現(xiàn)平臺化、自動化操作。

然而，在核心業(yè)務領域，特別是面向市場的前臺業(yè)務，實際操作要復雜得多。以A公司為例：

該公司主要從事跨境電商業(yè)務，并引入了一套以最大業(yè)務量的海外平臺為參照的國內跨境ERP系統(tǒng)。這套系統(tǒng)在初始階段，憑借其強大的數(shù)據(jù)處理和業(yè)務賦能能力，滿足了公司的主要業(yè)務需求。

但隨著公司業(yè)務的多元化發(fā)展，除跨境電商外，公司還涉足了諸如線下代發(fā)、國內外平臺交易、私域小平臺和B2B大宗交易等多個領域。這導致公司的業(yè)務體系變得更為復雜多樣，而原有的ERP系統(tǒng)卻因缺乏相應的靈活性和適應性，無法滿足這些新業(yè)務領域的全面需求

例如，各個業(yè)務線在價格策略、客戶管理和業(yè)務流程等方面都有其獨特性，而系統(tǒng)則難以做到精細化管理和個性化定制。

因此，面對新的業(yè)務挑戰(zhàn)，公司不得不重新考慮數(shù)字化系統(tǒng)的選擇和使用。這也反映出數(shù)字化系統(tǒng)在設計和應用時，除了要考慮通用性和標準化外，還應充分考慮其靈活性和擴展性，以適應企業(yè)不斷變化和發(fā)展的業(yè)務需求。

• 企業(yè)組織管理問題

在數(shù)字化系統(tǒng)應用的過程中，企業(yè)組織結構的調整和適應也是至關重要的，對于自身就需要數(shù)字化轉型的企業(yè)來說尤其如此。

但實際上，很多企業(yè)對數(shù)字化轉型的理解僅僅停留在工具層面，即引入數(shù)字化的管理平臺和相關團隊即可實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化，卻沒有實現(xiàn)組織上的協(xié)同，沒有讓業(yè)務部門充分產(chǎn)業(yè)到數(shù)字化轉型的過程當中。

比如說，企業(yè)管理層認識到數(shù)字化轉型的重要性并進行了整體部署，但一些業(yè)務部門可能認為這是技術部門的責任，因此并不會積極參與這個過程當中，尤其是在需求調研、測試等環(huán)節(jié)沒有給予技術部門足夠深入的信息。

而技術部門，由于并沒有深入的直接參與業(yè)務落地，因此，只能以產(chǎn)品為導向打造系統(tǒng)。結果就是在投入了大量精力之后，做出的系統(tǒng)并不能滿足業(yè)務實際需要。

另外一種情況，是公司聘請外部團隊來落地數(shù)字化平臺，這時候企業(yè)管理的問題則更為凸顯。比如，在外包團隊的選擇上，會有企業(yè)管理層“拍腦袋”決策的可能，沒有按照客觀情況評估外包團隊的技術水平，而是選擇熟人推薦的公司，結果導致實際執(zhí)行力底下、產(chǎn)品交付效果不佳。

這就是典型的公司管理問題，如果公司管理層具備透明、高效的溝通機制，并對數(shù)字化技術、進程有足夠深的理解，就不會出現(xiàn)此類現(xiàn)象。

站在外包團隊的角度來說，出于成本和工程周期的考慮，即使是在技術水平和團隊足夠的情況下，很多外包團隊并不會對常規(guī)本身投入過多精力。

這就需要企業(yè)本身具備足夠的對外管理能力，知道如何進行技術和業(yè)務溝通、做好項目進程管理、前期調研和后期驗收等等。

總而言之，當業(yè)務部門在抱怨系統(tǒng)不好用的時候，并非只是表面上的吐槽，背后的原因是多樣的。對于希望實現(xiàn)數(shù)字化轉型的企業(yè)來說，首先應當重視這類抱怨，并積極推動各部門之間的溝通，其次，從長遠來源，企業(yè)要提升的不僅是技術水平，而是從上到下對數(shù)字化的認知能力、梳理企業(yè)內部的組織管理流程，從而推動數(shù)字化進程順利進行。