在那些轉(zhuǎn)向AI以獲取戰(zhàn)略利益的企業(yè)中，也包括了美國服裝公司Carhartt。這家生產(chǎn)工作服和狩獵服已有100多年歷史的公司最近發(fā)現(xiàn)，其三個(gè)銷售部門--每個(gè)部門都有不同的分銷渠道--的銷售工作可能不夠協(xié)調(diào)和高效。

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為了采取更具戰(zhàn)略性的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的銷售前景預(yù)測方法，Carhartt開發(fā)了一個(gè)AI驅(qū)動(dòng)的銷售優(yōu)化和前景預(yù)測引擎，稱為市場銷售前景預(yù)測模塊。Carhartt的商業(yè)智能和分析主管Jolie Vitale說，該項(xiàng)目為Carhartt贏得了新興技術(shù)應(yīng)用的FutureEdge 50獎(jiǎng)項(xiàng)，使該公司的銷售部門能夠更有意識地以協(xié)調(diào)的方式進(jìn)入市場。

這些部門包括了Carhartt的批發(fā)部門，該部門由12000個(gè)客戶零售點(diǎn)(行業(yè)術(shù)語中的“門”)和800多個(gè)合作伙伴組成;在美國擁有33家零售店的直接面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù);以及一個(gè)快速增長的直接面向消費(fèi)者的網(wǎng)站。Carhartt還直接向其他企業(yè)提供產(chǎn)品，例如為其配備制服和刺繡產(chǎn)品。

“這個(gè)項(xiàng)目不是關(guān)于增加新的賬戶，而是關(guān)于客戶內(nèi)部的優(yōu)化，”Carhartt的首席信息官兼業(yè)務(wù)規(guī)劃高級副總裁John Hill說。“如果有人在美國擁有2000多個(gè)門，我們可以如何優(yōu)化他們銷售Carhartt的方式、他們的產(chǎn)品組合，以及他們在每家商店中試圖投放的產(chǎn)品?該工具的初始階段就是優(yōu)化這些關(guān)系。”

持續(xù)擴(kuò)展以滿足大型模型

作為一個(gè)以消費(fèi)者為中心、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的組織，Carhartt必須在如何擴(kuò)大其市場足跡方面具有戰(zhàn)略眼光，Vitale說。鑒于其不同客戶和不同類型消費(fèi)者的獨(dú)特需求，必須協(xié)調(diào)決策，否則一個(gè)部門的選擇和變化就可能會(huì)在無意中對另一個(gè)部門產(chǎn)生負(fù)面影響。

當(dāng)Carhartt召集了一個(gè)跨職能的銷售和市場領(lǐng)導(dǎo)者小組來考慮公司的上市協(xié)調(diào)問題時(shí)，市場探索引擎的想法就誕生了。很明顯，單獨(dú)的匯總過程是繁重和有限的，并且有機(jī)會(huì)將預(yù)測和外部因素等數(shù)據(jù)也納入這個(gè)過程。

該團(tuán)隊(duì)聘請了Carhartt的分析小組，該小組確定的解決方案需要預(yù)測未來需求，同時(shí)考慮第一方的數(shù)據(jù)，包括歷史銷售額、計(jì)劃銷售額和分銷足跡。該團(tuán)隊(duì)還確定，解決方案必須是計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)性質(zhì)的，考慮到公司周圍的世界是如何變化的，以及將如何影響對Carhartt產(chǎn)品的需求。

該項(xiàng)目的規(guī)模之大令人生畏。Carhartt的需求系統(tǒng)是“市場探索”的核心，它使用著一個(gè)擁有約17.5億條記錄的數(shù)據(jù)集，生成了一個(gè)包含約8300萬個(gè)參數(shù)的計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，并包含了10個(gè)分銷渠道的郵政編碼級的銷售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以追溯到5年前。最初，運(yùn)行模型的計(jì)算需要幾天時(shí)間。

為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)必須考慮更大規(guī)模的問題。該項(xiàng)目需要一種分布式的內(nèi)存并行計(jì)算能力，使其能夠有效地進(jìn)行擴(kuò)展，Vitale解釋說。該團(tuán)隊(duì)還專注于確定和實(shí)施架構(gòu)最佳實(shí)踐，并利用其與Microsoft的現(xiàn)有合作伙伴關(guān)系，在Microsoft的Azure堆棧上部署該解決方案，并與開源的服務(wù)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行協(xié)調(diào)。

“市場上還沒有一個(gè)真正的解決方案來滿足這一需求，”Hill說。“我們需要自己建造它。我們沒有什么可以利用的，除了能夠插入我們的生態(tài)系統(tǒng)。”

確保驗(yàn)收

文化變革也是一個(gè)挑戰(zhàn)。Carhartt是一家久負(fù)盛名的公司，長期以來，其商業(yè)領(lǐng)袖一直在根據(jù)自己的專業(yè)知識來做出決策。但新的引擎要求他們相信本質(zhì)上是一個(gè)黑匣子的東西。

“我們該如何分解我們正在做的事情的黑盒問題，并使其變得更平易近人和易于理解?你不可能把所有的數(shù)學(xué)知識都教給任何人。這是不可能做到的。”Vitale解釋道。

為了解決這個(gè)問題，團(tuán)隊(duì)引入了風(fēng)險(xiǎn)評分，以便使事情盡可能的透明。

“我們試圖引入一些人們易于理解的方法，因?yàn)檫@就是我們所看到的障礙。”Vitale補(bǔ)充道。

如今，該工具正服務(wù)于組織的運(yùn)營和戰(zhàn)略需求。它可以回答這樣的問題，“哪個(gè)分銷渠道最適合向這類新客戶測試這種新產(chǎn)品。”它還可以為銷售代表創(chuàng)建一份潛在客戶名單，以便他們在計(jì)劃下次訪問本地市場時(shí)能夠?qū)⑵浞旁谄桨咫娔X上。

Hill說，該工具已經(jīng)推動(dòng)了收入的增長。更重要的是，這幫助公司提高了客戶滿意度，幫助客戶代表節(jié)省了追加銷售活動(dòng)的時(shí)間，他補(bǔ)充說。

“如果讓我看一下是什么讓團(tuán)隊(duì)成功的，我會(huì)說是因?yàn)樗麄儾皇芙M織內(nèi)部可能的約束或束縛。”Vitale說。“他們不會(huì)讓當(dāng)前的狀態(tài)限制住他們。而灌輸這種信念則是需要做的第一步。”