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本文轉載自微信公眾號「運營商的那點事」，作者觀海云遠。轉載本文請聯系運營商的那點事公眾號。

前文提到，為了解決"老員工包袱"這個老大難問題，不能裁員該怎么辦?運營商高管大佬們煞費苦心地想呀想呀，終于想到一個好辦法——網格化改革!

今天，我們來談一下"網格化"，它到底是一劑靈丹妙藥，還是只是飲鴆止渴?

什么是網格化運營?網格化運營就是將屬地打散成一個一個的區(qū)域"網格"，然后進行管理和經營，這并非是運營商所獨創(chuàng)，在政府治理中早已有所應用，比如街道、社區(qū)這些就是網格的概念，通過劃小治理，能夠確保中央政策可以層層下達至每一個細小單元，而社會基層的聲音也能迅速通過一個個網格進行捕捉反饋上傳至高層。在這次疫情防控中，社會的網格化就發(fā)揮了極大作用，真正做到了群防群治。

問題是，網格化真的適合運營商嗎?

先來想一個問題：社會的網格化早就有了，但是為什么早些年通信行業(yè)光景好的年頭里，運營商不搞網格化，偏偏等到行業(yè)傳統(tǒng)需求見頂，風光不再，同時，經過幾年白熱化的同質競爭，三大運營商都有點競爭乏力了，在這個情況下，運營商開始大力推行網格化呢?

我是這樣認為的：以前通信行業(yè)好光景的日子里，市場尚不飽和，運營商可以非常輕松地收割用戶，在這樣的競爭環(huán)境中，適合使用什么戰(zhàn)術?毫無疑問是"重坦克部隊+大軍團"，可以迅速而高效地吃進大片大片的市場。

但如今，通信行業(yè)的好光景過完了，市場過度飽和，再沒有大片大片的新市場了，只能在局部市場中開展拉鋸戰(zhàn)，要短兵相接，在這樣的競爭環(huán)境中，適合使用什么戰(zhàn)術?毫無疑問是輕騎兵小隊，他們可能靈活地去在局部陣地上跟敵方糾纏，搶奪小地盤。

從這個角度上看，"網格化"對運營商來說是似乎是正確的選項：用重坦克攻城拔寨，用輕騎兵來深耕、看管，這策略似乎是對的。

策略是對的，但網格化放在今天肯定不是什么靈丹妙藥，運營商推進網格化似乎更像是飲鴆止渴。

今天的運營商已經不是傳統(tǒng)意義上那個銷售通信產品和服務的電信運營商，經過近幾年的轉型，今天的運營商其實有相當一部分算是互聯網企業(yè)，銷售的是互聯網產品，并且運營商都在標榜：這是它們的未來!

我們先談傳統(tǒng)通信市場。

傳統(tǒng)通信業(yè)務通過網格化的方式是可以有一波拉升的，這個策略可以透支一波員工的"雞血紅利"，我們試想一個場景，過去一個拿著固定收入(最起碼有基本工資)的市場人員去拓展市場，能拓展來最好，實在拓展不來也沒關系，肯定不會去拼命。

如今，離職承包了，網格長沒有固定收入了，賺多賺少全靠自己雙手去拼了，這樣一來，市場人員的積極性就極大地被激發(fā)了出來，開足馬力去干啊，該拼命拿著刀子就上了。

從短期內，"網格化"是可以實現企業(yè)和員工雙贏的，運營商因為員工拼回來的市場而賺取收益，而員工也因為拿回來業(yè)績而取得更高收入——從過去一些具體實踐來看，這種雙贏是存在的，比如，中國電信推行網格化后，經營業(yè)績的提升立竿見影，比如，很多市場一線員工轉網格長后，確實收入有所提升了。

但問題是，這種雙贏很難持續(xù)，原因很簡單：傳統(tǒng)通信市場已經過度飽和了，網格長們打完第一波雞血，把地都掘了三尺了，把所有潛在用戶都盤過一遍了，后面要再找新的客戶、新的需求，那已經非常難了，打多少雞血都沒用。

當然，他可以去反挖對手的存量用戶，但這無疑將引發(fā)惡性競爭，因為三家都在推網格化，三家的網格長都有沉重的指標壓力，挖不來客戶就吃不上飯，誰不拼命啊。這樣一來，又回到了"一碗湯、湯一碗"的模式，整個行業(yè)的發(fā)展都將掉坑里。

這難道不是飲鴆止渴?!

再談互聯網市場。

有人說，新形勢下的網格運營不應該是傳統(tǒng)的簡單擺地攤、掃村掃街、掃樓和電話營銷，而是公司政企和市場部抓手和觸角的延伸。

這觀點很對，但關鍵是，運營商要這個抓手和觸角能做什么?有人說，賣產品啊!

這也對，但，賣什么產品呢?

這就是問題所在!

網格的關鍵在于產品!網格化是一種組織形式，具體還得要有內容，甚至如果內容足夠好，組織形式反而是次要的。

我們想想當前三大運營商的網格承載的主要業(yè)務是啥?賣號卡、賣寬帶，提供裝維服務，但上面也說了，這能給一線員工帶來創(chuàng)收的空間可想而知。

簡單舉個例子，固定網格內的新裝量不太可能出現爆發(fā)式增長，這個月多了，下個月就可能少了。而維護量，根本沒人希望故障問題多，這類事一旦多了用戶可要用腳投票。這情況格長、員工誰傻離職搞承包?還不如累點換個瓶子，事情照舊做。

有人說，互聯網公司也在搞網格啊，比如阿里、美團、拼多多都在積極布局社區(qū)，這其實也是網格化運營的一種。他們都能提供什么內容呢?買菜、家政貼合人民生活的服務，是人民最常需要的，只要多快好省人民必擁護。良性循環(huán)下，客戶滿意越經常使用，而一線員工多跑幾趟月入過萬可就不是夢想。

運營商能提供這些內容嗎?沒有，運營商只能提供和家相冊、和目、和彩云、和看家這些"高大上"的產品和內容，但是，這些典型的互聯網產品最佳的銷售渠道是線上啊，你見過騰訊的員工在半路攔下你讓你裝個微信嗎?你見過阿里的員工在小區(qū)門口擺攤推銷阿里云嗎?

過往以中國移動為代表的三大運營商的打法猶如學遍各大門派的絕技，上場時一記又一記地使出各門派必殺技，可怎么都無法克敵。回頭一看，凈學到招式的模樣，招與招基本連不起來。最后改革成為畫地為牢的機會，一級經理公司間斗、二級經理窩里斗。不練扎實內功，只學易于顯功的花拳繡腿。折騰事小，就怕萬一大伙進入泥潭萬劫不復啊。

我還是那個觀點：網格化的生命線在于產品，只有運營商能夠自上而下源源不斷地向網格提供有市場價值的產品，網格化的生命才有可能延續(xù)。

今天我們正文就先寫到這，如果運營商不能拿出好的產品去支持網格的生命力延續(xù)，那事實上，運營商推行網格化最大的作用就是消化掉那些過剩的落后生產力，解決"員工包袱"問題，同時也榨取他們最后一點廉價的價值，讓他們在血與火的競爭中再燃燒一把。

當然，我們希望結局不是如此，也不該如此。

明天我們會談談如何才是正確的網格運營姿勢，同時，明天我們還會站在被離職承包的員工的角度來談談，成為網格長，到底是一次提升收入機會，還是拋棄前的最后一頓晚餐。

再嘮叨一句，運營商最大的弊病就是：以KPI為核心的強大執(zhí)行力，領導怎么想，就要求下面怎么干根本沒有人去考慮網格人的能力，都是把網格人員當機器人用，這個人既要能掃街擺攤賣號卡，也能要網絡運維保障，最后還要賣云、賣解決方案。

我們明晚再聊。