在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的IT和業(yè)務(wù)環(huán)境中，與能夠熟練和高效工作的人員一起開展新項(xiàng)目比以往任何時(shí)候都更為重要。本文將介紹如何組建理想的團(tuán)隊(duì)。

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啟動(dòng)一個(gè)新的IT項(xiàng)目總是充滿挑戰(zhàn)。再加上疫情大流行、業(yè)務(wù)不確定性、經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定以及人員分散，這使得工作變得更加艱巨。

盡管在當(dāng)今的困難時(shí)期，項(xiàng)目主管面臨著諸多障礙，但仍有可能組建一支一流的團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到甚至超出預(yù)期的績(jī)效，降低預(yù)算和縮短預(yù)計(jì)時(shí)間。其秘訣在于堅(jiān)持不懈，強(qiáng)大的管理能力以及對(duì)最終目標(biāo)的高度把握。以下七個(gè)技巧可有助于您開始工作。

1.開始規(guī)劃

在組建新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之前，主管需要根據(jù)計(jì)劃的預(yù)期時(shí)間、目標(biāo)和預(yù)計(jì)的企業(yè)價(jià)值，確定企業(yè)的存在理由。醫(yī)院IT咨詢公司HCTec的首席信息官Rob Dreussi說：“界定工作范圍、內(nèi)部和外部利益相關(guān)者、所需的技能和必要的工作量，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和確定團(tuán)隊(duì)需求至關(guān)重要。”

必須先完成項(xiàng)目規(guī)劃，然后再進(jìn)行任何其他工作，否則企業(yè)在開始工作之前就會(huì)有很嚴(yán)重的問題。安永美洲會(huì)計(jì)師事務(wù)所(EY Americas)咨詢顧問部門的技術(shù)轉(zhuǎn)型主管塔米·阿萊里斯(Tammy Alairys)解釋說：“對(duì)于主管而言，在項(xiàng)目開始時(shí)這樣做至關(guān)重要，從而可確保所有相關(guān)人員都與項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期成果保持一致。”

2.尋找和選擇團(tuán)隊(duì)成員

在設(shè)定和理解了項(xiàng)目的任務(wù)和目標(biāo)之后，就該開始組建一支精干的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)會(huì)使企業(yè)成功完成其目標(biāo)。項(xiàng)目主管面臨的最大挑戰(zhàn)之一是選擇具備適當(dāng)產(chǎn)品、技術(shù)和協(xié)作技能的團(tuán)隊(duì)成員。

“首先尋找?guī)讉€(gè)在這三個(gè)(領(lǐng)域)都具有很高技能的人，然后再尋找其余的團(tuán)隊(duì)成員，他們?cè)谝粋€(gè)或兩個(gè)領(lǐng)域中具備很高的技能，并且可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，”技術(shù)研究和咨詢公司ISG的計(jì)劃和項(xiàng)目管理總監(jiān)克里斯·范霍克(Chris VanHoeck)建議道。“不要輕視那些技術(shù)強(qiáng)但安靜內(nèi)向的人，他們可能是具有出色團(tuán)隊(duì)合作精神的人。”

IT托管服務(wù)和人員招聘服務(wù)提供商Entrust Solutions的IT主管布拉德·威爾曼(Brad Willman)建議，雖然招募擁有各種技能的團(tuán)隊(duì)成員總是好事，但請(qǐng)盡量招募具備軟件或系統(tǒng)專業(yè)知識(shí)的人員，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目必須擁有這些知識(shí)。他說：“還要尋找那些在工作經(jīng)歷中具有高效率和團(tuán)隊(duì)溝通能力的成員。”

Mitel公司的IT業(yè)務(wù)技術(shù)副總裁Nicole Athanassiadis表示，她側(cè)重于使團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目目標(biāo)相匹配。“我關(guān)注于團(tuán)隊(duì)中所需的技術(shù)技能。”Athanassiadis認(rèn)為，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)配備一名業(yè)務(wù)分析師。此人可以與項(xiàng)目主管一起工作，以了解與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并可與業(yè)務(wù)相關(guān)者和主題專家進(jìn)行互動(dòng)，以了解他們的關(guān)注點(diǎn)和需求。她補(bǔ)充說：“該業(yè)務(wù)分析師可能來自IT組織內(nèi)部，或來自業(yè)務(wù)部門團(tuán)隊(duì)，或來自協(xié)助實(shí)施解決方案的第三方供應(yīng)商。”

3.指派任務(wù)

有多種給團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)的方式。最適合使用的方式取決于項(xiàng)目的復(fù)雜性、規(guī)模以及是否有第三方(例如供應(yīng)商或業(yè)務(wù)合作伙伴)參與。瀑布模式和敏捷模式是使用最廣泛的方式。“傳統(tǒng)上，在瀑布方式中，任務(wù)是根據(jù)依賴性和工作量來分配的，”阿萊里斯說。“最近，敏捷方法使Scrum團(tuán)隊(duì)和成員擁有更大的自主權(quán)來優(yōu)先處理自己的任務(wù)。”

無論使用哪種模式，所有任務(wù)都應(yīng)該是開放的和完全可見的。Dreussi建議：“應(yīng)該以電子方式分配各項(xiàng)任務(wù)，以在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中建立可見性和問責(zé)制。”“一個(gè)好的項(xiàng)目管理工具可以顯示整個(gè)項(xiàng)目組合中的所有任務(wù)，包括預(yù)期時(shí)間、實(shí)際時(shí)間和接近實(shí)時(shí)的里程碑工作的進(jìn)展情況。”

在項(xiàng)目一開始就告知參與者的確切職責(zé)也很重要。Athanassiadis說：“每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該了解他們所扮演的角色，以及對(duì)他們角色所承擔(dān)的預(yù)期目標(biāo)。”在管理大型團(tuán)隊(duì)(其中可能包括一些職責(zé)重疊的成員)時(shí)，任務(wù)和角色的認(rèn)知尤其重要。

4.鼓勵(lì)合作

開放、透明的溝通對(duì)于成功合作至關(guān)重要。范霍克建議：“定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，包括每日站立會(huì)議，應(yīng)關(guān)注于手頭的工作以及任何阻礙團(tuán)隊(duì)工作推進(jìn)的問題。”他解釋說：“當(dāng)團(tuán)隊(duì)主管鼓勵(lì)成員找出(待解決的)問題，然后通過團(tuán)隊(duì)成員的幫助或在必要時(shí)尋求團(tuán)隊(duì)外部支援來幫助他們制定解決方案，這就鼓勵(lì)了協(xié)作，并促進(jìn)了反饋。”

盡管沒有什么能超越面對(duì)面交流的價(jià)值，但在當(dāng)今疫情困擾的工作環(huán)境中，面對(duì)面交流往往是不可能的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員分散在各個(gè)不同地點(diǎn)時(shí)，視頻會(huì)議提供了一個(gè)次優(yōu)選擇，通常也是唯一的選擇。“無論是面對(duì)面或是視頻交流，定期的團(tuán)隊(duì)會(huì)議和工作檢查對(duì)于協(xié)作和團(tuán)隊(duì)士氣至關(guān)重要，”Dreussi說。

在計(jì)劃召開協(xié)作會(huì)議時(shí)，尊重與會(huì)者的個(gè)人需求和工作日程，這是非常重要的。時(shí)間問題通常可以通過全面考慮和靈活性來解決。Dreussi指出：“借助當(dāng)今的協(xié)作技術(shù)，我們可以輕松地找到(在線)面對(duì)面會(huì)議和快速簽到之間的適當(dāng)平衡。”

5.提供激勵(lì)

如果運(yùn)用得當(dāng)，激勵(lì)是一個(gè)強(qiáng)大的項(xiàng)目管理工具。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任通過將一些看似無關(guān)緊要的小任務(wù)放到更大的愿景中來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。“當(dāng)最終目標(biāo)還很遙遠(yuǎn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)設(shè)法慶祝在中期完成的里程碑工作和小的成果，并讓團(tuán)隊(duì)成員獲得應(yīng)有的認(rèn)可，以保持他們的動(dòng)力，”阿萊里斯說。

Dreussi聲稱：“沒有什么神奇的秘訣。”他建議：“如果您想讓項(xiàng)目成功，就必須采用積極的強(qiáng)化工作。”領(lǐng)導(dǎo)者不能只是推出一個(gè)項(xiàng)目，然后退后一步，等待每周工作進(jìn)度更新。“他們必須想辦法來幫助自己的團(tuán)隊(duì)，并在可能的情況下創(chuàng)造出在最初工作范圍以外的更多價(jià)值。”

范霍克表示，人們通常認(rèn)為只有優(yōu)秀的演說家才能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。他說：“雖然這項(xiàng)技能肯定會(huì)有所幫助，但當(dāng)(團(tuán)隊(duì)成員)清楚地看到自己的努力對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的成功做出貢獻(xiàn)時(shí)，這才是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的最好方式。”首先，根據(jù)具體情況來安排工作，并告知最終的目標(biāo)。“此后，請(qǐng)確保每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到自己的努力如何與團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)相契合。”

商業(yè)和技術(shù)咨詢服務(wù)提供商SADA的首席技術(shù)官邁爾斯·沃德(Miles Ward)認(rèn)為，沒有任何項(xiàng)目存在于真空中。“領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)他人進(jìn)行引領(lǐng)，而不是指手畫腳和在后面閑逛。”

6.處理分歧

只有很少的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是在沒有經(jīng)歷內(nèi)部矛盾的情況下完成自己的目標(biāo)。然而，這并不總是一件壞事。實(shí)際上，建設(shè)性的爭(zhēng)論通常可以作為成功解決難題的一個(gè)工具。其訣竅在于不允許讓分歧陷入個(gè)人爭(zhēng)論或延伸到與當(dāng)前問題無關(guān)的領(lǐng)域。

威爾曼建議，要設(shè)法找出爭(zhēng)論的根源。他解釋說：“要明確問題是源于項(xiàng)目本身還是個(gè)人分歧，這有助于您找到解決方法。”“作為團(tuán)隊(duì)主管，要明確在解決IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分歧上，你可以提供哪些建議或清晰的項(xiàng)目目標(biāo)。”如果人際關(guān)系問題是問題的根源，威爾曼建議向人力資源部門尋求幫助。

Athanassiadis表示，平息分歧還需要傾聽團(tuán)隊(duì)成員的意見，尊重所有人的觀點(diǎn)。 “所有團(tuán)隊(duì)成員都有不同的觀點(diǎn)，因此，要傾聽，努力理解，然后讓團(tuán)隊(duì)成員回到項(xiàng)目的共同愿景和目標(biāo)上。”

7.獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)

慶祝成功是獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)出色完成工作的一種低成本、高影響力的方式。有形和無形的獎(jiǎng)勵(lì)都可以幫助團(tuán)隊(duì)成員輕松地回到自己的日常工作角色中，并能鼓勵(lì)他們參與未來的項(xiàng)目。Athanassiadis通過給項(xiàng)目參與者提供緩解壓力的機(jī)會(huì)來獎(jiǎng)勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)。她指出：“提供一點(diǎn)休息時(shí)間總會(huì)讓人們很感激。”

范霍克建議，金錢獎(jiǎng)勵(lì)總會(huì)很受歡迎，但應(yīng)通過人力資源部門及時(shí)分發(fā)。他解釋說：“在項(xiàng)目結(jié)束后等待六個(gè)月以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，這并不能帶來積極的強(qiáng)化作用，從而不會(huì)延續(xù)所期望的行為。”

Athanassiadis還喜歡給她的團(tuán)隊(duì)一些內(nèi)部和公開的認(rèn)可。她說：“我通常會(huì)發(fā)布一些材料來宣傳團(tuán)隊(duì)的工作。”Mitel公司還設(shè)有一個(gè)正式的表彰項(xiàng)目Bravo Rewards，該項(xiàng)目側(cè)重于團(tuán)隊(duì)所取得的重要成就。她指出：“這是一個(gè)很好的方式，可以宣揚(yáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作，也可以反映每個(gè)人的個(gè)人貢獻(xiàn)。”

要點(diǎn)

Athanassiadis指出，任何項(xiàng)目都是一段旅程。“一開始可能會(huì)遇到暴風(fēng)雨，但是沒有什么比帶著成就感結(jié)束一個(gè)項(xiàng)目更好的了。”