近幾天，IBM 340億美元收購(gòu)開源軟件提供商紅帽(Red Hat)的消息獲得了業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。有人關(guān)心IBM為何溢價(jià)60%多收購(gòu)紅帽，有人疑惑紅帽為何賣身IBM。總之，看好者有之，擔(dān)憂者亦不缺乏。

那么，你怎么看呢?本文是著名分析師Ben Thompson在其博客上發(fā)表的關(guān)于二者聯(lián)姻的看法。Ben Thompson 從Lou Gerstner對(duì)IBM的改革說(shuō)起，中間講到IBM錯(cuò)失云計(jì)算浪潮，進(jìn)入業(yè)績(jī)連續(xù)下跌的窘境，如今收購(gòu)紅帽或許是其掙扎中努力抓住的一根稻草。但是，作者也提到，或許IBM并未做好準(zhǔn)備，收購(gòu)對(duì)其來(lái)說(shuō)結(jié)果如何尚未可知。

下面，我們具體來(lái)看看Ben Thompson怎么說(shuō)：

其實(shí)，說(shuō)起來(lái)，紅帽公司通過(guò)開源軟件建立起數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)的方法還是從IBM學(xué)到的。其創(chuàng)始人Bob Young在2014年All Things Open大會(huì)上也曾解釋過(guò)：

• 沒(méi)有什么靈丹妙藥。其實(shí)就是盡可能地與你的客戶保持一致，理解并思考機(jī)會(huì)在哪里：哪些是市場(chǎng)上其他供應(yīng)商還沒(méi)有做，而你可以為客戶做得更好的?這就是很早之前給與我們啟發(fā)的一個(gè)很好的例子。很早的時(shí)候，我和 Mark Ewing 的生意還不足以支付我們租賃公寓的租金，但我們一直在關(guān)注 Lou Gerstner 和 IBM……
• Gerstner 進(jìn)入 IBM，并在三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局面。Gerstner 的洞察力來(lái)源于其四處走訪，和一群IBM客戶交談，并發(fā)現(xiàn)他們根本不喜歡他的任何產(chǎn)品。自己的客戶還好，但每當(dāng)他坐下來(lái)與任何一位其他客戶交談時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有人比IBM做得更好，他很疑惑，就問(wèn)客戶“那你為什么要從IBM購(gòu)買呢?”客戶們都表示“IBM是唯一一家在世界各地都有辦公室的科技公司”，通過(guò)這些 Gerstner 明白他不是在賣產(chǎn)品，而是在賣服務(wù)。
• 他在公開場(chǎng)合以及Red Hat都提到這一點(diǎn)，“但是，我們沒(méi)有產(chǎn)品出售，因?yàn)槲覀兪情_放源代碼的，每個(gè)人都可以使用我們的創(chuàng)新，所以我們不是銷售產(chǎn)品，但Gerstner 在IBM告訴我們客戶不購(gòu)買產(chǎn)品，他們購(gòu)買的是能讓自己更成功的事情——服務(wù)。”這是我們對(duì)自己所做事情的早期定位，我們實(shí)際上是在服務(wù)業(yè)務(wù)，甚至在以前我們銷售Linux的壓縮軟件包時(shí)也是如此，我們看到這一步讓我們變得足夠強(qiáng)大，我們可以與實(shí)際客戶簽訂服務(wù)合同了。

而上周日，當(dāng) IBM宣布以超過(guò)60%的溢價(jià)(340億美元)收購(gòu)紅帽時(shí)，Young的故事又回到了原點(diǎn)。IBM也希望它能回到原點(diǎn)：重現(xiàn) Gerstner 的魔力，這不僅取決于他對(duì)服務(wù)的洞察力，還取決于企業(yè)計(jì)算的長(zhǎng)期轉(zhuǎn)變。

Gerstner 是如何改變IBM的?

其實(shí)，我之前在《微軟壟斷的后遺癥》一文中也提到關(guān)于Gerstner改變IBM的文章，文中還提到Gerstner的洞察力，他認(rèn)為雖然文化是很難改變的，但是改變自然幾乎是不可能的。文中這樣寫道：

• 壟斷的好處是公司可以做任何事情，因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;糟糕的是，當(dāng)壟斷結(jié)束后，公司仍能在平庸的水平上做任何事情，但在高水平上什么也做不了，因?yàn)樗兊糜峙钟謶小Q句話說(shuō)，對(duì)前壟斷企業(yè)來(lái)說(shuō)，“大”是其唯一真正差異化的資產(chǎn)。這是Gerstner在規(guī)劃IBM未來(lái)時(shí)的關(guān)鍵見(jiàn)解……在Gerstner看來(lái)，IBM想要有更大的廣度，必須要有能力提供解決方案，而不是產(chǎn)品。

一個(gè)以提供解決方案為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略加之互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，使得Gerstner對(duì)IBM的轉(zhuǎn)變成為可能。到上世紀(jì)90年代中期，企業(yè)面臨著一套全新的技術(shù)，這些技術(shù)名義上與過(guò)去15年的IT項(xiàng)目類似，但實(shí)際上完全不同。Gerstner在《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》中描述了這個(gè)問(wèn)題/機(jī)會(huì)：

• 如果戰(zhàn)略家們是對(duì)的，而云真的成為了所有這些交互的中心，它將引發(fā)兩場(chǎng)革命——一場(chǎng)在計(jì)算領(lǐng)域，另一場(chǎng)在商業(yè)領(lǐng)域。它將改變計(jì)算，因?yàn)樗鼘压ぷ髫?fù)載從PC和其他所謂的客戶端設(shè)備轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部更大的企業(yè)系統(tǒng)，以及云上。這將逆轉(zhuǎn)使PC成為創(chuàng)新和投資中心的趨勢(shì)——對(duì)那些在PC技術(shù)上發(fā)家的IT公司來(lái)說(shuō)，這將產(chǎn)生明顯的影響。
• 更重要的是，云所描述的大規(guī)模全球連接將在數(shù)百萬(wàn)企業(yè)、學(xué)校、政府和消費(fèi)者之間的互動(dòng)中引發(fā)一場(chǎng)革命。它將改變商業(yè)、教育、醫(yī)療、政府服務(wù)等等，將引發(fā)自上世紀(jì)60年代引入數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)處理以來(lái)最大規(guī)模的商業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮，“信息高速公路”和“電子商務(wù)”等術(shù)語(yǔ)已經(jīng)無(wú)法描述我們所談?wù)摰膬?nèi)容了。我們需要一個(gè)詞匯表來(lái)幫助行業(yè)、客戶、甚至IBM員工理解我們所看到的超越了對(duì)數(shù)字信息和在線商務(wù)的訪問(wèn)。它將重塑企業(yè)和人們之間的每一種重要關(guān)系和互動(dòng)。最終，我們的營(yíng)銷和互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)提出了電子商業(yè)(e-business)這個(gè)術(shù)語(yǔ)。

IBM繼續(xù)在營(yíng)銷“e-business”上投入超過(guò)50億美元，這一投資被Gerstner稱之為其職業(yè)生涯中所見(jiàn)過(guò)的最好的品牌職位之一。它的確起作用了——大企業(yè)，它們中的大多數(shù)原來(lái)僅通過(guò)一長(zhǎng)串批發(fā)商、分銷商和零售商間接與客戶進(jìn)行互動(dòng)——突然有能力，甚至有責(zé)任直接與最終用戶進(jìn)行互動(dòng)。這可以像網(wǎng)站、電子商務(wù)或客戶支持一樣簡(jiǎn)單，更不用說(shuō)實(shí)時(shí)挖掘價(jià)值鏈的所有其他部分了。技術(shù)挑戰(zhàn)和業(yè)務(wù)可能性問(wèn)題是巨大的，Gerstner 把IBM定位為可以解決這些新問(wèn)題的公司。

這對(duì)幾乎所有非科技公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)有吸引力的提議：上世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)是，基礎(chǔ)技術(shù)如此多樣化，而且相當(dāng)不成熟;不同的問(wèn)題空間對(duì)應(yīng)有不同的公司在兜售產(chǎn)品，其中許多是沒(méi)有與大型企業(yè)合作經(jīng)驗(yàn)的初創(chuàng)企業(yè)，而且即使他們有更好的產(chǎn)品，也沒(méi)有IT部門想要管理和整合眾多供應(yīng)商。另一方面，IBM則將自己打造成了“咽喉之地”：他們承諾要解決所有與這種新型互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的問(wèn)題，而且，IT部門對(duì)IBM很熟悉，與其相處也很舒服。

這也是一種從價(jià)值鏈中擠出利潤(rùn)的策略：

互聯(lián)網(wǎng)背后的實(shí)際技術(shù)是開放和商品化的，這意味著IBM可以形成一個(gè)整合點(diǎn)并獲取利潤(rùn)，而事實(shí)正是如此：IBM的收入和增長(zhǎng)穩(wěn)步提升，而且經(jīng)常是非常迅速的，在接下來(lái)的十年里，公司管理著從數(shù)據(jù)中心到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，外部網(wǎng)站，電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)，再到所有將其聯(lián)系在一起的中間件。IBM負(fù)責(zé)所有的事情，慢慢地把客戶鎖定在里面，再一次變得又胖又懶。

IBM錯(cuò)失云計(jì)算

在《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》的最后一段，Gerstner 寫到了他的繼任者 Sam Palmisano：

• 我一直是個(gè)局外人。但那是我的工作。我知道 Sam Palmisano 有機(jī)會(huì)與IBM的過(guò)去建立聯(lián)系，而我卻永遠(yuǎn)無(wú)法做到。他面臨的挑戰(zhàn)將是如何在不后退的情況下讓 IBM 前進(jìn)，要知道，驅(qū)使IBM固執(zhí)己見(jiàn)的離心力仍然很強(qiáng)大。

然而，Palmisano 卻失敗得很慘，并沒(méi)有比其2010年宣布公司2015路線圖更好的例子，該路線圖的核心是承諾到2015年每股盈利20美元。Palmisano 當(dāng)時(shí)這樣說(shuō)：

• (人們普遍認(rèn)為)產(chǎn)品周期將推動(dòng)行業(yè)增長(zhǎng)。這個(gè)行業(yè)正在整合，最終，消費(fèi)技術(shù)將徹底摧毀過(guò)去20年里所建立的所有計(jì)算機(jī)科學(xué)。我是東海岸人，我們會(huì)有一個(gè)稍微不同的觀點(diǎn)：產(chǎn)品周期不會(huì)推動(dòng)可持續(xù)增長(zhǎng)。未來(lái)的客戶將要求他們的投資獲得可量化的回報(bào)。他們不會(huì)購(gòu)買時(shí)尚和潮流。企業(yè)會(huì)有自己獨(dú)特的模式。他們無(wú)法做我們?cè)谠浦凶龅氖虑椤?/li>

與此同時(shí)，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司(Amazon Web Services)在 Palmisano 發(fā)表聲明前整整4年零2個(gè)月就推出了這項(xiàng)服務(wù)。不僅其嘲笑云計(jì)算的想法，而且其在一個(gè)存在的威脅面前承諾一個(gè)利潤(rùn)數(shù)字也是愚蠢至極的，這個(gè)威脅的前提是在基礎(chǔ)設(shè)施上投入大量資金。

Gerstner 準(zhǔn)確地指出了 Palmisano 錯(cuò)在哪里：他是“內(nèi)向的、自私的”，因此他無(wú)法想象比IBM的定制解決方案更好的企業(yè)解決方案。然而，這卻沒(méi)有抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。2014年，當(dāng)公司正式放棄2015年的利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，筆者在每日更新中寫道：

• 事實(shí)是，IBM所服務(wù)的企業(yè)——以及IBM擁有市場(chǎng)的全部原因——并不是為了讓自己感覺(jué)良好而購(gòu)買定制的技術(shù)解決方案;他們進(jìn)行購(gòu)買是因?yàn)槠鋷椭麄儗?shí)現(xiàn)了商業(yè)目標(biāo)。Gerstner 的主要觀點(diǎn)是，許多公司都有一個(gè)只有IBM才能解決的問(wèn)題，而不是定制的解決方案才是最終的解決方案。因此，隨著企業(yè)普遍提供云服務(wù)，IBM不再壟斷解決問(wèn)題的能力。

從那以后，該公司多年來(lái)一直聲稱，它致力于追趕公共云領(lǐng)域，但事實(shí)是，Palmisano 10年前未能投資，這決定了公司的云計(jì)算命運(yùn);實(shí)際上，從其收購(gòu)紅帽公司，我們得到的最重要的結(jié)論之一是，IBM的公共云服務(wù)實(shí)際上已經(jīng)死了。

IBM的掙扎

那么，IBM收購(gòu)紅帽的目的到底是什么呢?這與 Lou Gerstner 有什么關(guān)系呢?

首先，明確一點(diǎn)，IBM已經(jīng)有一段時(shí)間表現(xiàn)不佳了：去年的年收入是1997年以來(lái)的最低水平。當(dāng)然，正如 ZDNet 的這篇文章所指出的，1997年的790億美元就是今天的1200億美元。

今年早些時(shí)候該公司終于在連續(xù)22個(gè)季度的下降后恢復(fù)增長(zhǎng)，只有在上個(gè)季度再次下跌：IBM的大型機(jī)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了2%，傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)務(wù)上漲了3%，但技術(shù)服務(wù)和云平臺(tái)持平，認(rèn)知解決方案(例如沃森)下跌了5%。

與此同時(shí)，在云上的建設(shè)大多是源自對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新分類的會(huì)計(jì)虛構(gòu)。值得關(guān)注的是該公司的資本支出，2017年為32億美元，低于2016年的36億美元。Charles Fitzgerald在 Platformonomics上寫道：

• 我們看到IBM的資本支出慢慢減少，就像公司本身一樣。IBM在云計(jì)算時(shí)代之前就已經(jīng)在資本支出上花了很多錢(在他們輝煌的過(guò)去，一年的資本支出高達(dá)70億美元)，所以我們不能假定支出的絕對(duì)規(guī)模是流向云計(jì)算的。2012年至2013年，其他三大廠商的資本支出都超過(guò)了IBM。在抵制資本支出向上拉動(dòng)時(shí)，我們從所有其他云供應(yīng)商那里看到，IBM根本就沒(méi)有玩超大規(guī)模的云游戲。

收購(gòu)紅帽

這就是 IBM 收購(gòu)紅帽公司的原因：盡管IBM肯定會(huì)很高興擁有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的RHEL訂閱業(yè)務(wù)，但真正的收獲是Openshift，這是一個(gè)用于構(gòu)建和管理Kubernetes容器的軟件套件。筆者在2016年的《谷歌是如何挑戰(zhàn)AWS》中寫到過(guò)Kubernetes：

• 2014年，谷歌發(fā)布了Kubernetes，這是一個(gè)基于谷歌內(nèi)部Borg服務(wù)的開源容器集群管理器，它抽象了谷歌龐大的基礎(chǔ)設(shè)施，任何谷歌服務(wù)都可以立即訪問(wèn)它們所需的所有計(jì)算能力，而無(wú)需擔(dān)心細(xì)節(jié)。核心規(guī)則是容器，我在2014年寫過(guò)：工程師可以在不需要了解底層硬件或操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)接口上，而且該接口保持(幾乎)完全的靈活性。
• Kubernetes與Borg的不同之處在于，它完全是可移植的：它運(yùn)行在AWS上，運(yùn)行在Azure上，運(yùn)行在谷歌云平臺(tái)上，運(yùn)行在本地基礎(chǔ)設(shè)施上，你甚至可以在家里運(yùn)行它。這里想說(shuō)明的一點(diǎn)是，它是AWS在 IaaS 領(lǐng)域領(lǐng)先10年的完美解藥：雖然谷歌在自己的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但 Kubernetes 和基于容器的廣泛開發(fā)的潛在影響是使基礎(chǔ)設(shè)施提供商變得無(wú)關(guān)緊要。難怪它是有史以來(lái)增長(zhǎng)最快的開源項(xiàng)目之一：用戶不用再被廠商鎖定。

這正是 IBM 所依賴的，該公司在宣布這筆交易的新聞稿中寫道：

• 此次收購(gòu)匯集了一流的混合云提供商，將使公司能夠安全地將所有業(yè)務(wù)應(yīng)用程序遷移到云上。今天的公司已經(jīng)在使用多云服務(wù)。然而，研究表明，80%的業(yè)務(wù)工作負(fù)載還沒(méi)有轉(zhuǎn)移到云上，這是由于當(dāng)今云市場(chǎng)的專有性質(zhì)所限制的。這阻礙了多云之間數(shù)據(jù)和應(yīng)用程序的可移植性、多云環(huán)境中的數(shù)據(jù)安全性和一致的云管理。
• IBM和Red Hat強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合致力于于解決該問(wèn)題，并加速混合多云技術(shù)的采用。總之，它們將幫助客戶更快地創(chuàng)建云本地業(yè)務(wù)應(yīng)用程序，推動(dòng)跨多個(gè)公共和私有云的數(shù)據(jù)和應(yīng)用程序的更大可移植性和安全性，所有這些都與一致的云管理有關(guān)。在此過(guò)程中，他們將充分利用其在關(guān)鍵技術(shù)上的共同領(lǐng)導(dǎo)地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自動(dòng)化。

可以說(shuō)這是賭注：上世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)雜性使企業(yè)很難上網(wǎng)，為 IBM 銷售解決方案提供了機(jī)會(huì)，如今 IBM 認(rèn)為將云計(jì)算供應(yīng)商集中到三個(gè)巨頭上會(huì)使企業(yè)不愿意把業(yè)務(wù)交付給其中任何一個(gè)。鑒于此，IBM確信它能夠再次提供解決方案，并與Red Hat合作開發(fā)能夠無(wú)縫連接私有數(shù)據(jù)中心和所有公共云的產(chǎn)品。

IBM 仍然毫無(wú)準(zhǔn)備

這一策略的最佳之處在于其實(shí)用主義：10年前，IBM放棄了在公共云領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的潛力，在過(guò)去5年里其一直在偽裝自己，現(xiàn)在終于承認(rèn)，它的最佳選擇是在其他供應(yīng)商的云之上構(gòu)建。不過(guò)，這也暴露了該戰(zhàn)略的弱點(diǎn)：它似乎更符合IBM而非潛在客戶的需求。畢竟，如果企業(yè)擔(dān)心被供應(yīng)商鎖定的問(wèn)題，那么IBM真的是更好的選擇嗎?如果答案是基于“紅帽是開放的”這一準(zhǔn)則，那么試問(wèn)有多大的可能性，越來(lái)越成熟的企業(yè)會(huì)自己建造它呢?

IBM 面臨的問(wèn)題是，他們并不是在為被令人眼花繚亂的開放技術(shù)搞糊涂了的IT部門構(gòu)建解決方案：相反，他們是在三個(gè)云供應(yīng)商的基礎(chǔ)上構(gòu)建的，而且其中一個(gè)(微軟)專門從事IBM所瞄準(zhǔn)的混合解決方案。不同之處在于，因?yàn)槲④泴?shí)際上是把錢花在了基礎(chǔ)設(shè)施上，所以他們從價(jià)值鏈中提取資金的能力相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)更高，而IBM則必須支付租金：

不過(guò)，更大的問(wèn)題可能要追溯到 Gerstner 身上：在IBM能夠利用互聯(lián)網(wǎng)之前，該公司需要徹底改革其文化。該公司未來(lái)能在多大程度上利用其對(duì)紅帽的收購(gòu)，將取決于類似的轉(zhuǎn)型。不幸的是，這似乎不太可能。現(xiàn)任首席執(zhí)行官 Ginni Rometty 在2012年初接管了該職位，她不僅支持 Palmisano 災(zāi)難性的2015 路線圖，實(shí)際上，她承擔(dān)了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所需的大部分削減和金融工程，直到2014年才最終放棄。與此同時(shí)，該公司最突出的營(yíng)銷活動(dòng)一直圍繞著沃森展開，沃森的能力被大大高估了。因此，在推出令人失望的產(chǎn)品后，其銷量出現(xiàn)萎縮就不令人意外了。

當(dāng)時(shí)，Gerstner 也知道扭轉(zhuǎn)局面很困難。他稱自己在IBM的任期內(nèi)經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)是“幸運(yùn)的”。但是，正如路易·巴斯德(Louis Pasteur)的名言所說(shuō)，“幸運(yùn)總是青睞有準(zhǔn)備的頭腦。”Gerstner 已經(jīng)確定了一個(gè)戰(zhàn)略，并開始改變IBM的文化，所以當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，公司已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。今天IBM聲稱它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題。如果問(wèn)題真的存在，那么它也是一個(gè)懸而未決的問(wèn)題，但不幸的是，甚至都沒(méi)有證據(jù)表明IBM確實(shí)準(zhǔn)備好利用它。