作為一個(gè)老技術(shù)人，今天不聊技術(shù)，就聊點(diǎn)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展的事情：對(duì)技術(shù)管理崗位的認(rèn)知，比如技術(shù)總監(jiān)。

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先貼一張技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展路線圖，按照管理路線和技術(shù)路線區(qū)分。在國(guó)外管理路線和技術(shù)路線的職位會(huì)按照 IT Manager 和 TechLead 去區(qū)分。

但在國(guó)內(nèi)其實(shí)是沒(méi)有純粹的管理路線，管理崗位中一定有具體技術(shù)工作的要求。今天我說(shuō)說(shuō)對(duì)“技術(shù)總監(jiān)”崗位職能要求的理解。

我理解技術(shù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)范疇?wèi)?yīng)該包括：

• 技術(shù)性工作
• 管理性工作，分為人員管理（即團(tuán)隊(duì)管理）和項(xiàng)目管理

在技術(shù)型工作中，我認(rèn)為更多考驗(yàn)的是一個(gè)技術(shù)管理者的技術(shù)深度和廣度，而管理性工作中，更多考驗(yàn)的是一個(gè)技術(shù)管理者對(duì)于復(fù)雜人和事的協(xié)調(diào)能力。

技術(shù)性工作

對(duì)于一位優(yōu)秀的技術(shù)人員而言，應(yīng)該具備如下幾種技術(shù)能力：

• 關(guān)鍵性技術(shù)能力
• 架構(gòu)設(shè)計(jì)能力
• 工程管理能力

而一位技術(shù)管理者首先應(yīng)該是一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，必須能在這三種技術(shù)能力之間游刃有余。

關(guān)鍵性技術(shù)能力

你也可以把它理解為技術(shù)難點(diǎn)的攻克。我曾看到過(guò)朋友圈包括餓了么 CTO 張雪峰、釘釘 CTO 一粟等，在團(tuán)隊(duì)面前現(xiàn)場(chǎng) Coding 演示某些難啃骨頭的解決場(chǎng)景。

不要求技術(shù)管理者寫(xiě)代碼，但是在某些風(fēng)險(xiǎn)性大的技術(shù)場(chǎng)景里，技術(shù)管理者必須能親自上陣，以免團(tuán)隊(duì)成員解決不了“甩鍋”的時(shí)候可以接得起來(lái)。

而且了解團(tuán)隊(duì)的代碼情況，融入團(tuán)隊(duì)的代碼編寫(xiě)，也方便對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)的掌控。另外，作為示范代碼，能夠讓管理者在團(tuán)隊(duì)中更好的立威。

架構(gòu)設(shè)計(jì)能力

我們?cè)谡f(shuō)到架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，一般會(huì)提到“技術(shù)架構(gòu)”和“業(yè)務(wù)架構(gòu)”，脫離業(yè)務(wù)架構(gòu)的技術(shù)架構(gòu)一定不會(huì)成功。這就要求技術(shù)管理者對(duì)業(yè)務(wù)有良好的理解能力。

而且架構(gòu)的設(shè)計(jì)不僅僅是指能畫(huà)架構(gòu)圖，能寫(xiě)架構(gòu)文檔，能把熱門(mén)技術(shù)堆砌到圖紙上；一個(gè)沒(méi)在工地上跑過(guò)的建筑設(shè)計(jì)師一定不會(huì)造出好的大樓。

反之，一個(gè)不做架構(gòu)設(shè)計(jì)就想寫(xiě)出好系統(tǒng)的技術(shù)人員不是天才就是***。架構(gòu)的設(shè)計(jì)要更好的考慮運(yùn)行效率、業(yè)務(wù)的可拓展性 /伸縮性，特殊場(chǎng)景的分模塊管理等。

如果做不到這些，系統(tǒng)將隨業(yè)務(wù)的進(jìn)展越來(lái)越冗余，最終將為如何“解耦”操碎心，“重構(gòu)”往往就在這樣的場(chǎng)景下被提出來(lái)，這是對(duì)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的具有傷害性的選擇。

所以作為技術(shù)總監(jiān)，必須要有大的視野去組織模塊和架構(gòu)，避免早期的設(shè)計(jì)缺陷造成痛苦不堪的晚期“重構(gòu)”。

工程管理能力

很多人對(duì)“工程管理能力”感到陌生，如果我把這塊分開(kāi)說(shuō)為“性能”、“運(yùn)維”和“效率”大家就好理解了。我們更多的認(rèn)為工程管理能力關(guān)系到穩(wěn)定性和效率上。

小團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，工程管理能力往往價(jià)值體現(xiàn)不大，但當(dāng)遇到一個(gè)大團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，大團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)穩(wěn)定性和效率就會(huì)成為突出問(wèn)題。

這里面主要包括持續(xù)性?xún)?yōu)化的能力和工具化使用的能力，并且需要較多的靠近流程管理和業(yè)務(wù)理解，有比較多的細(xì)小和瑣碎事情。

我見(jiàn)過(guò)很多技術(shù)管理者開(kāi)發(fā)出身，但是晉升到管理者的崗位后，不得不去了解運(yùn)維之類(lèi)的事情。這些都屬于工程管理能力的范疇。

管理性工作

團(tuán)隊(duì)管理，即人員管理

很多技術(shù)人員都很厭惡管理工作，讓一個(gè)常年跟沒(méi)有脾氣和情緒的機(jī)器打交道的技術(shù)人員，去應(yīng)付心思千萬(wàn)的人員管理，聽(tīng)上去確實(shí)很有挑戰(zhàn)。

但你要知道，管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最重要的是制定管理標(biāo)準(zhǔn)、貫徹執(zhí)行和校驗(yàn)結(jié)果。

而這些也并非非要管理者親力親為，我們?cè)诮M織的構(gòu)建中強(qiáng)調(diào)的搭班子，就可以安排一些在這方面擅長(zhǎng)的人以“副總監(jiān)”甚至是“項(xiàng)目經(jīng)理”“助理”的職位存在。

我覺(jué)得一個(gè)技術(shù)總監(jiān)要分出 30% - 40% 的精力在團(tuán)隊(duì)的管理工作上，主要包括這些方面：

績(jī)效考核

關(guān)于技術(shù)人員的 KPI 一直是一個(gè)千古難題，并且熱度不減。難就難在技術(shù)人員工作的質(zhì)量難以量化，并且受不可控因素的影響太多。

我認(rèn)為給技術(shù)人員的績(jī)效指標(biāo)達(dá)到兩個(gè)目的即可，一個(gè)是量化可量化的東西，一個(gè)是鼓勵(lì)他的積極性。

所謂量化可量化的東西，通常我們會(huì)認(rèn)為是指在時(shí)間進(jìn)度上量化或者 Bug 數(shù)量、項(xiàng)目數(shù)量等。

但也可以將能保證“質(zhì)量”的因素模塊化，分模塊量化，當(dāng)然這個(gè)要求比較高。

因?yàn)樗^保證質(zhì)量的模塊，是需要技術(shù)總監(jiān)確定至少是建議性，而不是丟給技術(shù)人員自行設(shè)置，比如設(shè)置必須要完成的單元測(cè)試指標(biāo)、質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)等。

很多人會(huì)問(wèn)需不需要在技術(shù)人員的考核指標(biāo)中設(shè)置業(yè)務(wù)指標(biāo)，我認(rèn)為在業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定的情況下是有一定有可行性的。

業(yè)務(wù)指標(biāo)可以幫助技術(shù)人員更好的理解大團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，知道在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中技術(shù)價(jià)值的體現(xiàn)，更好的發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員招募

我認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更好的關(guān)乎團(tuán)隊(duì)的效率和能力發(fā)揮，包括崗位的增刪減，扁平化結(jié)構(gòu)還是梯度化結(jié)構(gòu)，什么樣的人安插在什么樣的崗位上，這也是管理者應(yīng)該懂得一門(mén)大課程。

而招聘上，我只想說(shuō)，對(duì)于技術(shù)總監(jiān)而言抓重點(diǎn)崗位，普通崗位的招聘可以由經(jīng)理去進(jìn)行，但不要小覷招聘，尋找團(tuán)隊(duì)平均能力以上的人是一個(gè)團(tuán)隊(duì)走的遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。

階梯人員的培養(yǎng)

我比較在乎這點(diǎn)，就像我并不認(rèn)為一個(gè)人的成長(zhǎng)是順其自然，我認(rèn)為每個(gè)人的成長(zhǎng)中都是受到重要的人和事的影響的。

環(huán)境對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)非常重要，要盡可能的去創(chuàng)造可持續(xù)成長(zhǎng)的環(huán)境，包括如下三點(diǎn)：

• Code Review ，我認(rèn)為有必要性。
• 技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部技術(shù)方案的評(píng)審，***的學(xué)習(xí)往往源于把手里的工作做好。
• 外部的學(xué)習(xí)和講座，最怕坐井觀天，***被時(shí)代拋棄，不要抱著工作不放，要想象一下未來(lái)的世界和你的位置。

跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)

對(duì)于技術(shù)總監(jiān)而言，除了處理部門(mén)內(nèi)的事情，部門(mén)外的事情也需要一定的協(xié)調(diào)溝通。

但是我并不建議多花時(shí)間在外部的會(huì)議和溝通上，更多的溝通是跟隨項(xiàng)目走，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去跟進(jìn)和反饋即可。

你只需要協(xié)調(diào)那些別人要不來(lái)的資源，當(dāng)然你能要的來(lái)，大部分原因是因?yàn)槟阍诠镜耐?，你曾給過(guò)別人的幫助。

項(xiàng)目管理，即對(duì)事的管理

很多公司會(huì)設(shè)立有項(xiàng)目經(jīng)理的角色，這塊就不怎么需要技術(shù)總監(jiān)來(lái)操心；但反過(guò)來(lái)講，每一位技術(shù)人員也都身兼項(xiàng)目經(jīng)理的角色，而技術(shù)總監(jiān)一定是***的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

有關(guān)項(xiàng)目的事情會(huì)比較瑣碎，但完全可以按照項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配下去，技術(shù)總監(jiān)需要的是指定負(fù)責(zé)人、過(guò)問(wèn)項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度，另外就是在項(xiàng)目推進(jìn)遇到阻力的時(shí)候，去解決問(wèn)題。

主要包括這兩方面：

• 項(xiàng)目進(jìn)度：項(xiàng)目評(píng)審，確定項(xiàng)目計(jì)劃；檢查進(jìn)度，進(jìn)度延遲預(yù)警；項(xiàng)目驗(yàn)收和總結(jié)。
• 資源協(xié)調(diào)：人員協(xié)調(diào)，包括項(xiàng)目組人員以及編外人員的支持；IT 設(shè)施協(xié)調(diào)，包括硬件、軟件系統(tǒng)等，公司內(nèi)資源還有公司外資源。

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寫(xiě)在***

有一種說(shuō)法，領(lǐng)導(dǎo)就是要拿別人拿不到的資源，做別人做不了的決定，承擔(dān)別人承擔(dān)不了的責(zé)任。

但是，我想說(shuō)技術(shù)管理者難度更勝一層，技術(shù)管理者要先有專(zhuān)業(yè)性，再來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力，需要像醫(yī)者一樣的仁心仁術(shù)，而不是簡(jiǎn)單粗暴的工廠管理。

我也不認(rèn)同很多人認(rèn)為的隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，技術(shù)人終將成為技術(shù)管理者，否則何來(lái)的“中年危機(jī)”，不是時(shí)間的累積就能得到質(zhì)的變化。

我身邊也有很多技術(shù)管理者經(jīng)常感嘆：“感覺(jué)自己做到技術(shù)總監(jiān)就到頭了，未來(lái)乏力。”

只想說(shuō)，從技術(shù)能力的成長(zhǎng)，到復(fù)雜事物管理能力的成長(zhǎng)，再到視野和決策能力的成長(zhǎng)，這才是一個(gè)技術(shù)人員，從程序員到中層管理者（技術(shù)總監(jiān)）再到高層管理者（ CTO ）的能力成長(zhǎng)過(guò)程。

如果你覺(jué)得乏力，或許應(yīng)該多出來(lái)看看，畢竟有些東西是靠鉆研出來(lái)的，有些東西是靠多行路、多交流得出來(lái)的，比如情商和視野，見(jiàn)聞的東西多了就知道該如何處理了。