2016年4月23日下午，華為開發(fā)者社區(qū)攜手51CTO在魔都上海啟動了“華為開發(fā)者匯”的***場沙龍。本次活動共邀請了華為公司、星網(wǎng)信通、優(yōu)酷土豆的五位講師做了分享。其中，來自華為iSource 內(nèi)源平臺架構(gòu)師莊表偉給大家?guī)淼难葜v主題是《研發(fā)大趨勢》。莊老師的演講內(nèi)容比較親民，可能是考慮到“內(nèi)源”這個詞對大家有些陌生，他先從開源軟件的發(fā)展開始講起，慢慢引到內(nèi)源。***為大家抽絲剝繭，梳理社會化軟件工程和互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式。由于其演講風(fēng)格鮮明，還沒到Q&A環(huán)節(jié)就被迫不及待的聽眾提問了。

[[166998]]

現(xiàn)場實(shí)錄如下：

莊表偉：大家下午好。今天這個主題，我先開始講我的主題之前，講一講我前面聽胡智勇上一場的感受，我也是***次聽他講我聽完以后感覺非常的好。而且怎么說呢，可能對你們來說也是不可思議的一件事情，聽到了在華為內(nèi)部這樣非常歸、非自然、不可想象的一種世界，居然被他給發(fā)生了，一個自底向上的項(xiàng)目。其實(shí)自下而上的項(xiàng)目，有一種非常大的風(fēng)險，小的時候不要緊，領(lǐng)導(dǎo)看不見，一旦它長大了，大到某種程度，領(lǐng)導(dǎo)一看，哎喲這不對，說不定就被干掉了。所以長大的過程中，是充滿了風(fēng)險的，說不定到某一級領(lǐng)導(dǎo)那兒，被領(lǐng)導(dǎo)一看這個不是我們的方向，不是我們的主航道，就被干掉了。但是，自頂向下的做法，另一個風(fēng)險是不接地氣。從上往下的時候，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然相信他肯定是對的，但是他做著做著才會發(fā)現(xiàn)下面的人根本不這么想，這是另外一種風(fēng)險，到***就會變得，看上去他還在做，但其實(shí)會很慘淡，這是兩種，自頂向下和自底向上的兩種不同的風(fēng)險。

我簡單介紹一下我自己個人的背景。我是2013年11月份加入華為。那么我在加入華為之前，我主要是在開源社區(qū)有過一些參與和工作。所以的話，華為自己內(nèi)部想要做內(nèi)源平臺了，而且是想要正式的做內(nèi)源平臺，想要自上往下推的時候，就把我挖到了華為來，然后我進(jìn)華為的時候，其實(shí)我內(nèi)心非常的忐忑。我在社區(qū)里所有的朋友，都會很震驚，說你怎么會去華為?就不知道我要去干什么，也不知道我在里面待多久，說不定半年，說不定一年就出來了。然后我到現(xiàn)在待了大概有兩年半的樣子。做的事情，正好是胡智勇的對立面，我們也在做一個內(nèi)源平臺，而他是從下往上在做，一個草根的平臺，而我們在做的是一個從上往下推的官方的平臺。因此，做官方平臺和做草根平臺***的一個區(qū)別是，我要花很大一部分的工作，去做理論布道，就是說假設(shè)在座的各位，每一個手下都管三百人到五百人，甚至每個人手下都管兩千人到五千人，然后我要來告訴你，我說我們做的這個東西很有價值，我要跟你談的肯定不是說你的工程師一定會喜歡，不是的。我要跟你談的是，這個東西有價值，它的價值分兩部分：***，這是全世界的大趨勢，世界500強(qiáng)的公司有95%的公司已經(jīng)在這個趨勢上了，我就是在做這樣的事情。還有這個趨勢，從理論上來說，它會分解成多少個部分，每一個部分是怎么怎么樣的。

當(dāng)然，如果我要想去說服別人，***境界就是我一定得先說服我自己。如果我說服別人的那些理由，連我自己都無法說服的話，那么我肯定就是在騙人。所以我今天在說的這些，我認(rèn)為有價值的東西，是我真的這么認(rèn)為的，而不僅僅是為了去說服領(lǐng)導(dǎo)。

其實(shí)還有一個狀況或者說一個現(xiàn)象，是我加入華為以后才發(fā)現(xiàn)的。在我之前工作過的七八家不同的公司，我大概97年開始工作，陸陸續(xù)續(xù)換了很多家公司，我在之前的七八家公司當(dāng)中，我從來沒有發(fā)現(xiàn)過有一家公司像華為那樣，如此重視自己的研發(fā)效率，而且孜孜不倦的從全世界各種可能的渠道，去學(xué)習(xí)別人***進(jìn)的研發(fā)的工具、工程、方法等等，不斷的學(xué)。前面胡智勇前面的PPT里面講到的，華為已經(jīng)學(xué)了很多了，比如說CMM，比如說IPD流程，比如說敏捷，比如說開源都在學(xué)。那么在這樣的一個過程中，我首先這一頁要講的就是這么多不同的潮流，新的思潮有什么特點(diǎn)?特點(diǎn)就在于把人當(dāng)成人，把研發(fā)人員當(dāng)成不僅僅是普通的勞動者，而是把他當(dāng)成是一個知識工作者。就是當(dāng)這個人坐在那里不動的時候，如果他是一個體力勞動者，你肯定可以相信他在偷懶，但如果他是一個腦力勞動者，他的大腦可能正在做劇烈的、激烈的精神運(yùn)動，他正在思考一些非常重要的問題，這個時候你不能夠認(rèn)為他在偷懶，雖然他一動不動，他也沒有在敲鍵盤，他也沒有看什么東西，他甚至兩眼無神的，就這樣，他在思考。這個時候，他在產(chǎn)出，如果對于領(lǐng)導(dǎo)來說，說，我如果覺得你沒在動，如果你的機(jī)器沒開，如果你今天晚上沒有加班到12點(diǎn)，我就認(rèn)為你沒有努力工作，如果領(lǐng)導(dǎo)是這樣心態(tài)的話，那么他肯定管不好自己的研發(fā)人員。第二個，研發(fā)人員的特點(diǎn)是，他們是一群社會人，雖然看上去每個人坐在自己的電腦前面，寫代碼就可以把事情做完，但事實(shí)上研發(fā)人員已經(jīng)網(wǎng)絡(luò)化了。我們比較諷刺的說法是，我們現(xiàn)在是(07：02英語)什么呢，代碼拷貝回中國來，然后我們就完成了自己的工作。但其實(shí)這恰恰是開發(fā)人員社交化的一部分。當(dāng)我們在社區(qū)里面不斷的學(xué)習(xí)，不斷成長的時候，研發(fā)人員是一個社會人，我不能夠簡簡單單孤立的去看他的工作量和工作貢獻(xiàn)，更應(yīng)該看到他在研發(fā)的網(wǎng)絡(luò)中，他有沒有成長?他有沒有在不斷的學(xué)習(xí)。還有一部分，是一些我們，也是說我自己的分析和發(fā)現(xiàn)，也是我希望說服大家理解的一個趨勢。就是，最開始的時候，人類發(fā)明了工具，然后最開始這些工具也很簡單，只是幫助我做某些事情。但是事實(shí)上，人類的行為模式，會受限于工具和流程，比如說當(dāng)我和你的交流只能 通過寫信和郵寄的時候，那么我會選擇跟你寫一封比較長的信，而且我們的交往會比較有深度，但是如果是現(xiàn)在，我以非常方便的方式，給你發(fā)短信的時候，那么就更簡單，我可以給你寫很短的一段話?，F(xiàn)在有了微信，有了更加方便的工具，我直接跟你發(fā)表情包了，我連信都不用寫。這其實(shí)就是一種工具給人和文化帶來的轉(zhuǎn)變。原來的工具，讓我們用那種方式來交流，而現(xiàn)在的工具，會誘導(dǎo)我們用新的方式來交流，甚至是全新的方式會形成全新的文化和全新的工作的模式。這是在這樣的一個過程中，這個世界在變，這個研發(fā)也在變。

然后在這個過程中，雖然華為非常的愿意請外部的學(xué)術(shù)派的專家來教導(dǎo)我們，說全球的研發(fā)趨勢是怎么樣，但是后來我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的理論探索，往往落后于實(shí)踐的探索。我這里是比較客氣的說，互相促進(jìn)，但大多數(shù)時候的理論探索都是落后于實(shí)踐的，大不了就是能夠?qū)?shí)踐做正確的總結(jié)。基本上這是一個概要的介紹。

下面就是我想要跟大家介紹的六種，我能夠看的到的研發(fā)的模式。我們認(rèn)為研發(fā)模式分三大類：***類叫做企業(yè)之外的實(shí)踐，比如說開源，比如說社會化軟件工程，比如說游戲與軟件工程。這些東西，我等會兒會展開說，這些都是原來在企業(yè)之外的一些實(shí)踐，能不能夠用于企業(yè)。第二類，內(nèi)在改進(jìn)的，就是說我們原來也在這樣管項(xiàng)目，現(xiàn)在我們也這樣管項(xiàng)目，但是我們只是在不斷的改進(jìn)我們本身的一些東西，所以出現(xiàn)了敏捷、精益或者是開放平臺，或者是DevOps這樣一些潮流。第三類是屬于創(chuàng)新的探索其實(shí)就是用一種說法，叫做亂拳打死老師傅?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)小、弱，所以他們敢亂來，說不定他們就長大了。長大了以后開始來總結(jié)說，互聯(lián)網(wǎng)的很多模式，看上去很漂亮，或者說很了不起，但是他最開始只是因?yàn)樗麤]有別的可供參照的東西，所以他亂來了。

現(xiàn)在先講開源，就是為什么華為會做內(nèi)源?其實(shí)最開始的來源是這樣的。就是說，我今天簡單介紹一下開源的歷史。在開源出現(xiàn)之前的時候，處于學(xué)術(shù)和教學(xué)的目的，其實(shí)那個時候發(fā)明了大型機(jī)，發(fā)明了中型機(jī)，大多數(shù)人都買不起計(jì)算機(jī)的時候，計(jì)算機(jī)和計(jì)算機(jī)代碼，通常只存在于各大院校和研究機(jī)構(gòu)里面。那么他們這些研究人員互相之間交流代碼，就像交流學(xué)術(shù)論文一樣，這是一件非常自然的事情。但是到了95、96、97年的時候，個人電腦出現(xiàn)了。個人電腦出現(xiàn)最常見的一個現(xiàn)象，就是我跟你是朋友，然后我就把我的磁帶拷貝給你一份，因?yàn)楹苋菀?，就?fù)制一份給你，然后我花一份錢，你就不用花錢了，接下來你拿到免費(fèi)的，你就更高興把這個東西放出去。然后像比爾蓋茨這樣的，本身是靠賣拷貝賺錢的開發(fā)者，他就會覺得你們把我的錢給偷了，所以他就發(fā)了這樣的一份郵件，把那些免費(fèi)復(fù)制軟件的家伙稱之為竊賊。其實(shí)盜版這件事情，也不是中國人發(fā)明的，雖然我們現(xiàn)在比較擅長這個。最早其實(shí)是美國人發(fā)明的，他們其實(shí)也是為了能夠免費(fèi)的用上軟件。那么，這件事情在美國順理成章的被發(fā)揚(yáng)光大，形成了正式的軟件行業(yè)。微軟能長這么大，如果在美國非常非常的保護(hù)盜版的話，而不是保護(hù)正版的話，那么微軟不可能長大，甚至整個軟件行業(yè)都不可能興起。但是軟件行業(yè)興起了以后，黑客們憤怒了。像Richard Stallman這樣的老牌黑客們，他們認(rèn)為人類免費(fèi)的使用軟件是天然的權(quán)利。自由的修改和傳播軟件，是天然的權(quán)利，而閉源的軟件公司剝奪了這種權(quán)利，是一種罪惡，是一種邪惡的。所以他去做了(14：00英語)，他發(fā)表了不是copyright，而是coyleft宣言。所以他開始來推廣這個GNU這樣一種理念。到1990年的時候，linus開始開發(fā)linux操作系統(tǒng)了，整個的開源潮流是由此出來的。

然后在這樣的一個過程中，開源這件事情本身還不值得大書特書。真正最值得夸耀的是，他們亂來的做法，就像linux這樣的一個人，他是一個大學(xué)生，他自己就把代碼放到了互聯(lián)網(wǎng)上，然后你們隨便來，你們隨便寫，隨便改，隨便給我提交代碼，然后他就每個禮拜發(fā)布一個新的版本，慢慢的、慢慢的，在沒有嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，沒有強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)管理的情況下，linux居然穩(wěn)定可靠的發(fā)展起來了，而且干掉了很多很多的商業(yè)公司開發(fā)的UNIX，甚至把很多公司給擠的倒閉掉了。這個時候，企業(yè)開始慌了，說我能夠戰(zhàn)勝那些跟我同樣的競爭對手，因?yàn)榇蠹叶假u軟件，現(xiàn)在突然出來一個家伙說我不要錢，我無法競爭。而且他們居然就真的把東西做出來了，不但是不要錢，東西做的還比我好，所以企業(yè)開始慌了。企業(yè)慌了，但是另一方面，像Eric Steven Raymond這樣的人，他們也在思考，為什么這樣的一種開源開發(fā)模式，得以成立?這些人，蜂擁而來一起做開源的開發(fā)，動力在哪里，成就感是什么?為什么他們能夠把軟件開發(fā)出來，背后的理論依據(jù)是什么?他在做了一個總結(jié)，有一本書非常好，非常值得推薦閱讀，叫做《大教堂與集市》。這個書，其實(shí)我在公司里面，國內(nèi)的所有研究所，我跑了一圈，在每一個地方去做內(nèi)部宣講，就去宣講這本書，然后有很多領(lǐng)導(dǎo)聽完了我的演講以后，大筆一揮，給每一個部門主管每人買一本，我還是賣出去很多本，當(dāng)然我自己沒有回扣。

然后對于這樣的一個開源的發(fā)展歷程來說，企業(yè)產(chǎn)生了一系列的反映。最開始的時候是不屑一顧，他們一幫人在那里瞎胡鬧，然后開始震驚，因?yàn)檎娴臇|西給做出來了，做的還不錯，然后開始擔(dān)憂說，他現(xiàn)在這些開源軟件是沒有做到我這個領(lǐng)域，什么時候有人做到我這個領(lǐng)域的開源軟件，我怎么活?然后開始分析，說開源軟件到底怎么回事兒?所以微軟是有原罪的，因?yàn)樗?jīng)干過很多詆毀開源軟件的事情，他曾經(jīng)有一系列的內(nèi)部文件，對于開源軟件做了各種各樣的批評。當(dāng)然也被剛才寫《大教堂與集市》那位大哥嚴(yán)厲的、辛辣的批評。企業(yè)再近一步，稍微冷靜下來以后，他們開始反思了，開源到底有什么用?開源對我們能不能有用?開源能不能成為企業(yè)內(nèi)的一種模式?是不是有可能變成一種，甚至是幫助企業(yè)賺錢的方法?因此很多企業(yè)開始想通了，他們不但不在詆毀，他們甚至開始引進(jìn)利用，甚至擁抱開源。這是企業(yè)對于開源的態(tài)度。因此像華為這樣的公司，也開始來思考，如果把開源這樣的模式引進(jìn)到企業(yè)里來，是不是有可能在公司里開發(fā)軟件，也能夠變得更加省錢省力，甚至在外面也找到免費(fèi)的測試和開發(fā)人員?甚至有沒有可能，我們的企業(yè)，也把一部分自己的代碼開出去，甚至我們能不能夠跟上或者說用到開源領(lǐng)域的各種各樣的創(chuàng)新來幫助我們等等?這是企業(yè)開始思考的問題，也是我2013年進(jìn)公司的時候，大多數(shù)人都處在這樣的一個層面，就是處在分析、引進(jìn)、擁抱、利用這樣的一個區(qū)域里面，不同的人想法還有不一樣，也有各種擔(dān)憂，也有各種懷疑等等。這是講***部分。

第二部分是另外一種思潮。叫做社會化軟件工程。社會化軟件工程，其實(shí)這個相當(dāng)于是背景介紹，如果有興趣拍照就拍照，沒興趣我就翻下一頁了。OK了。

嘉賓：結(jié)束的時候，能不能把PDF版的給大家發(fā)一份?

莊表偉：這個抱歉，這個可以解釋一下，首先這一份穩(wěn)當(dāng)并不代表華為公司的態(tài)度，這只是我的一部內(nèi)部演講稿?？梢哉f是代表我的態(tài)度，但并不代表華為公司的態(tài)度，我是拿這個去說服各級領(lǐng)導(dǎo)用的，如果領(lǐng)導(dǎo)們覺得很有道理，他們說不定會在自己的部門內(nèi)部來推進(jìn)內(nèi)源的建設(shè)，但是也完全有可能，有些部門的領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)同這一點(diǎn)。所以如果說我現(xiàn)在在這里演講，有錄像，沒問題，大家看到是我在說，這些觀點(diǎn)都是我的，但是如果就拿這個膠片貼出去了，說這是華為的某一次宣講，可能會帶來不同的意見和歧異，所以說抱歉。

然后我們講一下社會化軟件工程背后的理論邏輯，就是說最開始人與人之間的交往，在有互聯(lián)網(wǎng)之后是通過郵件完成的這些行為，但是郵件的行為，他是全文本的，因此我發(fā)了一封郵件給你，這個郵件到底代表著什么含義?除非是人類肉眼來閱讀，否則我不知道。但是有了BBS以后，人與人之間的行為被分化了。就是我同樣是跟你交流，我發(fā)貼和回貼是不同的行為，我頂和踩是不同的行為，看的人的數(shù)量等等這些，同樣的人與人之間在交流，但是有更多的數(shù)據(jù)，特別是值得分析的數(shù)據(jù)出來了。我可以從這些數(shù)據(jù)當(dāng)中，分析出一些東西來。比如說，可以分析出這個人，在社區(qū)里是不是最受關(guān)注的人?這個人的貼子是不是***的?最近、最熱門的十大熱貼是哪十個?這些數(shù)據(jù)可以出來。然后，再接下來到了SNS的社交化網(wǎng)絡(luò)出來以后，他們其實(shí)比BBS更近一步的是什么呢?他把人與人之間交互的行為，更近一步的分化出來了。比如說，關(guān)注、拉黑、專發(fā)，比如說Facebook里面的poke或者like，這些不同的行為，或者說我們現(xiàn)在看新浪微博，你同樣是發(fā)內(nèi)容，你那個上面是不同的按紐，你發(fā)文字是一個按紐，發(fā)圖片是第二個按紐，發(fā)音樂食品是第三、第四個按紐，為什么要這樣分出來?這樣我可以有更多的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計(jì)，而且我們還特別約定，如果你想把你的某一段文字明顯標(biāo)注出來，你加#號，這些#號是什么?是方便大數(shù)據(jù)的時候，做分詞用的，我直接做熱點(diǎn)聚合的時候，我就直接拿這個來算了。那么有了這些東西，我可以得到更加有價值的數(shù)據(jù)，等會兒那邊優(yōu)酷、土豆的老師，會跟我們講大數(shù)據(jù)分析，我這里就拋磚引玉了。為什么?因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)本身會幫助我們決策，而另一方面這些數(shù)據(jù)有可能能夠促進(jìn)別人的行為。比如說，我知道有多少個人關(guān)注你，現(xiàn)在是一千個人，那么你是一個無名之輩，但是如果你有一千萬人，那你就是新浪上的能夠呼風(fēng)喚雨的大V。那么一千人和一千萬人，是一個明明白白擺在那里的數(shù)字，這個數(shù)據(jù)有可能值得你追求，或者說你發(fā)了一條微博，這條微博被轉(zhuǎn)發(fā)了一千次、一萬次還是十萬次，這個轉(zhuǎn)發(fā)的量也代表了你這個微博受關(guān)注和傳播的量。所以現(xiàn)在有出現(xiàn)了新的職業(yè)，在微博上面專門做寫手，大家怎么看呢?他的微博通常會被轉(zhuǎn)發(fā)多少次，那么這個人就廣告費(fèi)，他也發(fā)一條微博的廣告費(fèi)能夠收多少，如果沒有這樣的數(shù)據(jù)，他就不可能形成自己的微博寫手或者是段子手這樣的職業(yè)，有了這些數(shù)據(jù)，才會有這樣的職業(yè)，也有了這樣的數(shù)據(jù)，我們才能夠促使一些人去追求這樣的轉(zhuǎn)發(fā)量。反過來會激勵人的行為。

與此同時，社交化的平臺在進(jìn)入軟件開發(fā)的領(lǐng)域，最常見的兩個例子，一個是github，一個是StackOverFlow，他其實(shí)把開發(fā)人員的各種行為給量化了。其實(shí)反過來也激勵更多的人，泡在這樣的平臺上面，去提升自己的聲望，提升自己在社區(qū)的影響力，提升自己在github上面的排名。前段時間，我剛剛看到好幾個github的排名，什么什么排行榜，這些排行榜事實(shí)上或者公司或者獵頭，就會直接按照這個排行榜挖人，而且挖到的人通常會不錯，因?yàn)樗趃ithub上面本身就有聲望，有那些明顯的貢獻(xiàn)度。那么，我們?nèi)绻谄髽I(yè)內(nèi)也以同樣的方式，來計(jì)算一個人，你到底每天提交多少行代碼，每天解決了多少個bug，每天干了哪些事情，這些數(shù)據(jù)全部都能量化的，那么我也能夠更加準(zhǔn)確的判斷一個開發(fā)人員的行為。甚至，當(dāng)我們?nèi)グ岩粋€開發(fā)人員的行為全部的展示出來的時候，我們能夠激勵他有更多的行為。但是說到激勵的話，更加值得一談的是叫做游戲化的方式。當(dāng)我們?nèi)ゼ钜粋€人的時候，最入門級的手段是砸錢，砸錢肯定是有效的，但是砸錢是不劃算的。對于一個老板來說，如果我能夠激勵你做某事，我有兩個選擇：***個選擇是我給你一千塊錢，第二個選擇我花一百塊錢給你送一張獎狀。可能對你來說，你會覺得同樣高興，但是對我來說，我已經(jīng)省了九百塊了。如果我給你的不是一張獎狀，而是我開一個表彰大會，然后給你一個榮譽(yù)稱號，什么什么最牛程序員，就是一個空的名頭，不花錢，但是你說不定會更滿足，而且這件事情在大公司更加可以被放大化。如果你在一個一百人的公司里面，被稱為最牛程序員的話，你沒有什么好滿足的，但是如果你在一個八萬人的公司里面，稱為最牛程序員的話，這個滿足度簡直是，我真的一分錢不花可以把你激勵的每天都來加班。這就是游戲化的一部分。但是游戲化要做的有趣，不僅僅是給你一個名頭，他要想出各種各樣的名頭，而且看上去像一個一個，可以值得被去打的怪一樣的，你打完一個怪進(jìn)入下一關(guān)，再打完一個怪，再進(jìn)入下一關(guān)我再給你一個什么稱號，再給你一個什么勛章，再給你一個什么頭銜，這些東西看上去就你在公司內(nèi)的環(huán)境里面打怪升級。

然后這是我曾經(jīng)待過的另外一家公司，叫盛大。當(dāng)然盛大的成功案例，現(xiàn)在已經(jīng)被證明是失敗的。這是一個很悲哀的事情。但是這里，大家稍微簡單看看吧，就是說盛大曾經(jīng)是中國***的，也是***的游戲軟件公司，所以他的老板非常了不起，他在內(nèi)部就開始推游戲式管理，在公司里人人打游戲，在公司里的管理，也是以打游戲的方式來管理。這些事情，現(xiàn)在可能跟你們說，你們還是會覺得很新奇，真的有公司這么管，當(dāng)然***是管出事情來了，除了很多問題。但是他有一些優(yōu)點(diǎn)，他的優(yōu)點(diǎn)最核心的一個優(yōu)點(diǎn)是，他部門與部門之間很容易形成某種協(xié)作關(guān)系，就是我們打游戲有經(jīng)驗(yàn)值，那么我個人有經(jīng)驗(yàn)值，他就說部門與部門之間可以以經(jīng)驗(yàn)值的方式結(jié)算。我只要給你多少點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值，你就可以派兩個人過來幫我干活，所以部門的關(guān)系會非常融洽，而大多數(shù)企業(yè)的話，部門與部門之間都是一種有部門墻的競爭性的關(guān)系，這里一個很大的改變，當(dāng)然他有很大的問題，這里就不展開。但是想要引出的一點(diǎn)就是游戲化從理論上來說肯定是一個非常好的東西，但是真正去實(shí)踐一個游戲化的公司，其實(shí)還是有很多坑的，這些坑盛大曾經(jīng)踩過。所以如果有其他企業(yè)想用，也要非常慎重的去設(shè)計(jì)一個公司內(nèi)的游戲體系，才有可能得到好處，而不栽到坑里面去。

這部分，我打算說的更快一些，因?yàn)槊艚?、精益、看板這些開發(fā)實(shí)踐，可能已經(jīng)在各個大大小小的場合里面，被說過非常多的次數(shù)了。我這里要說的只是說這些都是好東西，這些好東西是值得拿來應(yīng)用于自己團(tuán)隊(duì)實(shí)踐的，但是更加重要的是，他應(yīng)該跟前面的那些實(shí)踐結(jié)合起來，就是說一個開源的，一個以社交化的方式執(zhí)行某種游戲規(guī)則的團(tuán)隊(duì)，他可能會變得更加的敏捷。這里我們就不多說了，還有一個要點(diǎn)是什么呢?就是說我曾經(jīng)是在進(jìn)入華為之前，我是有一個叫Trello軟件的重度使用者。我從當(dāng)中使用的一個經(jīng)驗(yàn)，就是基于Trello這樣一種看板，它可以更加深入分析一個研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的行為，對研發(fā)內(nèi)部做大數(shù)據(jù)分析。我可以知道，比如說我舉一個最簡單的例子，我有一個bug，這個bug最開始停留在等待開發(fā)，或者是等待(30：30英語)這樣的一個階段，比如說開發(fā)人員花了兩個小時，然后他又進(jìn)入了下一個階段叫做等待測試。然后測試人員開始說，我開始測試了，進(jìn)入正在測試狀態(tài)，突然測試人員發(fā)覺有問題，他在測了一個半小時，發(fā)現(xiàn)有問題，于是他又回到了等待開發(fā)的狀態(tài)。因?yàn)殚_發(fā)人員的開發(fā)不過關(guān)，他沒有真正的修復(fù)bug，他工作的卡片回去了?；厝ミ@樣的一件事情，在傳統(tǒng)的管理模式當(dāng)中，很難被精確的量化，就比如說，這個開發(fā)人員他修復(fù)bug這件事情，我們只知道他花了多少時間，稍微粗略一點(diǎn)的話，花了一天兩天修復(fù)了一個bug，但是如果我們?nèi)ビ^察它的細(xì)節(jié)，就會發(fā)現(xiàn)他被測試人員打回了三次。證明什么?證明這個開發(fā)人員改bug改的非常不認(rèn)真，但是他如果一遍就過，同樣他也花了三個小時去修復(fù)這個bug，然后一遍就過了，和他被打回來三次，同樣花了三個小時，說不定前者是證明這個bug確實(shí)很難，所以他花了三個小時修掉了，而后者證明這個程序員開發(fā)非常不認(rèn)真，所以他被打回來三次。通過這樣的一種大數(shù)據(jù)分析，來分析一個開發(fā)團(tuán)隊(duì)的行為細(xì)節(jié)，我們有可能發(fā)現(xiàn)更多的現(xiàn)象和更多的內(nèi)部的原因。

如果再展開說，基于一個Trello，我們可以做很多的數(shù)據(jù)分析，可以有一些估算模型、價值點(diǎn)模型，這些都不展開說。但是如果詳細(xì)展開說的話，其實(shí)背后是一套更加科學(xué)的方式來管理項(xiàng)目的一套思維。然后，這些東西，開放平臺、云計(jì)算和DevOps，為什么會影響到我們的研發(fā)管理?最重要的一點(diǎn)是，所有的這些技術(shù)支撐，都是用來降低我們的研發(fā)成本的。原本，我們要吭哧吭哧的部署環(huán)境，吭哧吭哧的寫代碼，然后提交等等，做了這些事情以后，我們的一個版本才能夠發(fā)布出去。或者說，我們要在申請打報告然后等待流程審批，才能新買到兩臺服務(wù)器，或者十臺服務(wù)器部署在那里，在這樣的一種情況下面我們的研發(fā)流程往往是重型的。因?yàn)槲覀兛焖僮儎拥脑?，會?dǎo)致我們的成本有太多的浪費(fèi)。但是當(dāng)我們現(xiàn)在有了云計(jì)算平臺，有了DevOps以后，我們可以快速的部署，快速的發(fā)布，我們不怕浪費(fèi)。原來我們可能一個月發(fā)布一個版本，現(xiàn)在我們一天可以發(fā)布十到二十個版本。那么，在這種情況下，如果我們的一天發(fā)布十個版本的話，那么我們的管理模式，一定不會像一個月發(fā)布一個版本那樣來管理。管理的思路和理念完全變了。

***講一個，我對互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)模式的一些思考。最核心的一個特點(diǎn)其實(shí)是快。在快了之后，它的開發(fā)者質(zhì)量肯定是下降的，然后下降了以后，他說，我不要慢下來，不是說因?yàn)槲业馁|(zhì)量下降了，所以我要把開發(fā)者速度降下來，把質(zhì)量提升上去，不是。他想一些別的辦法來彌補(bǔ)自己犯下的錯誤，所以他說，我快速試錯，然后快速調(diào)整，然后以更快的速度繼續(xù)發(fā)布。原來我每天發(fā)布一個版本，所以我經(jīng)常有bug在線上，所以我現(xiàn)在要多測試，嚴(yán)格測試，我***變成一個月一個版本發(fā)布，這樣我就慢了，慢了就爭不過別人了。所以互聯(lián)網(wǎng)公司是什么呢?我在保證快的情況下，解決質(zhì)量下降的問題。所以我如果質(zhì)量下滑了怎么辦呢?我做自動化測試，做灰度發(fā)布，這兩個是技術(shù)手段，還有什么呢?我建立粉絲文化。粉絲文化派什么用處呢?就是讓更多的用戶能夠?qū)捜菸业腻e誤。還有我們要有一個專門的危機(jī)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)派什么用處呢?就是一旦這個事情連我的粉絲都不能忍的時候，我要做危機(jī)攻關(guān)。那我們現(xiàn)在按照傳統(tǒng)的思維就想，你有錢來搞這些活，為什么不能夠把你的質(zhì)量提升上去呢?不，他們就不這樣干，他們寧可去建立粉絲文化，搞危機(jī)攻關(guān)，他們也不要把自己的開發(fā)速度降下來。這是一個非常不同的選擇。這個選擇其實(shí)帶給互聯(lián)網(wǎng)一種非常不同的活力，這些活力才會讓很多傳統(tǒng)的企業(yè)覺得頭暈眼花，看不懂說他們在干什么，他們怎么又變了，就是因?yàn)檫@樣互聯(lián)網(wǎng)才出來，才會發(fā)展的這么快。然后其實(shí)，如果我們?nèi)プ屑?xì)觀察很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們內(nèi)部是非常混亂的。亂的呢，不像我們?nèi)A為公司很多時候內(nèi)部是管理井井有條的。我這樣說沒錯，金字塔肯定是井井有條的。但是很多互聯(lián)網(wǎng)公司，其實(shí)他們是非常的強(qiáng)調(diào)這種扁平化的管理，強(qiáng)調(diào)叫做目標(biāo)導(dǎo)向、洗腦文化，給你講我們是要改變中國怎么樣，我們的理想是什么。為什么呢?因?yàn)槠鋵?shí)在那樣的混亂當(dāng)中，大多數(shù)人心情是很不愉快的，是很想走的，所以才會有教主們這樣的人出來說，忍得一時之氣也是要為了改變中國什么什么的，對吧。所以其實(shí)他們也在做類似這樣的一些事情，然后等到我進(jìn)了華為以后，我非常驚訝，就是華為幾乎不洗腦，都很直白，就跟你說，我們的年薪是怎么算的，如果你簽署了奮斗者協(xié)議以后，工資會漲多少，就跟你直接談錢，不跟你談那種特別高遠(yuǎn)的東西，其實(shí)我覺得如果一個不是特別容易被洗腦的人來說，應(yīng)該反而會比較容易適應(yīng)華為的文化。

當(dāng)然還有一部分，也是互聯(lián)網(wǎng)公司的配套的。因?yàn)樗_實(shí)亂，因?yàn)樗_實(shí)快了以后容易犯錯，如果他內(nèi)部再不寬容失敗的話，那這個活就沒法干了。所以他一定強(qiáng)調(diào)某種寬容失敗的文化，就是說我認(rèn)你這個人，哪怕你錯一次兩次不要緊，我相信你接下來還能成，必須要培養(yǎng)這樣的一種文化。甚至是什么呢?就是說有些事情，先不要追究責(zé)任，先保持某種灰度，不要做到黑白分明的講誰對誰錯，然后這個事情在快速發(fā)展中問題都會被解決，這個事情就過去了。這其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一些很有趣的東西。

當(dāng)然就是說，我其實(shí)在這里再說兩句。好吧，我后面還有好多頁，我想起來還有好多頁。這個其實(shí)又開了新篇章，這個新篇章其實(shí)是講的理論分析框架，這個框架專門用來公司里面大老板級別的人洗腦用的。我們在談一個鐵三角的時候，通常說項(xiàng)目管理有鐵三角，意思是什么?就是你不能夠同時追求，比如說成本、時間和項(xiàng)目范圍，同時都達(dá)到***，不能同時***，必然要損失一點(diǎn)。但是我就想給領(lǐng)導(dǎo)傳播一個什么樣的概念呢?就是說A團(tuán)隊(duì)和B團(tuán)隊(duì)，他們可能都有各自的鐵三角，但是A團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大之處就是每一個三角，都比另外一個團(tuán)隊(duì)強(qiáng)。也就是說，我們?nèi)绻陀^的比較的話，是有些團(tuán)隊(duì)，在三個方面都同時比其他團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的，那么我就問領(lǐng)導(dǎo)了，你想不想追求這樣的團(tuán)隊(duì)?想啊。怎么才能做到呢?我們來分解這個東西。如果我們要追求更高的利潤，那么我們一定需要的是通過創(chuàng)新來開源，然后通過重用降低成本，開源節(jié)流。如果我們要追求更好的可控制的東西，那么我們需要單個工作，每個人的單項(xiàng)工作都能夠加快速度。然后所有的工作之間互相的協(xié)調(diào)，能夠更好、更有效率，叫做速度與控制力。如果我們要達(dá)到更好的用戶需求滿意度，那么我們需要做到的一個是更多的特性，以及每個特性更好的質(zhì)量。這樣才能夠更好的滿足用戶，這是三個三角形。

然后，我們說我們要達(dá)到這三個三角形，其實(shí)分別需要的是什么呢?需要的是我們要有更好的研發(fā)活力，這個企業(yè)、這個團(tuán)隊(duì)才能有更多的創(chuàng)新。我們還要有更好的研發(fā)效率，我們的單個環(huán)節(jié)和所有環(huán)節(jié)的配合才能夠更好，我們也需要有更強(qiáng)的研發(fā)能力，這樣的話，我們才能夠開發(fā)出更好的特性以及每一個特性的質(zhì)量都很好。但是，這背后還有一個大循環(huán)，就是說，當(dāng)我的團(tuán)隊(duì)有更強(qiáng)活力的時候，我的人員才能夠更多的主動學(xué)習(xí)，才能夠不斷的增長自己的能力。在能力增長的前提下，才能夠達(dá)到更強(qiáng)的效率，否則的話，這些人能力上不去，只能靠加班。那么，如果說效率不能夠得以提高的話，所有的人都沒有業(yè)余時間，所有的人只能埋頭加班，他們根本沒有時間去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，因此活力也上不去。所以這是一個大循環(huán)。這個大循環(huán)整個能夠轉(zhuǎn)起來了，你的團(tuán)隊(duì)就能夠不斷的得以進(jìn)步。然后接下來，就進(jìn)入我的最重要要安利的一個話題，就是為什么我們企業(yè)要學(xué)習(xí)開源社區(qū)。因?yàn)樵谖覀兤髽I(yè)內(nèi)部的實(shí)踐當(dāng)中，通常我們會比較注重開發(fā)效率以及開發(fā)質(zhì)量以及開發(fā)人員能力的北方。但是對于研發(fā)活力這一塊，我們做的特別少，所以整個團(tuán)隊(duì)的研發(fā)活力上不去，我們整個人員的能力也上不去，所以我們才需要外部去借鑒開源社區(qū)很多的實(shí)踐，來提升我們自己。

這塊不說了，就說到這兒?？偨Y(jié)，***我們要得到的是怎么樣一個金字塔呢?下一代研發(fā)我們要考慮的是，四塊大的積木：分別是社交化，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，開放平臺，這是四塊技術(shù)型的積木。在四塊技術(shù)型的積木上，我們能夠努力的去提升研發(fā)效力、研發(fā)能力和研發(fā)活力，而這三部分的能力、活力和效率，同時面向的是個人和組織的成長，***在這樣的一種不斷成長的個人和組織的基礎(chǔ)之上，我們才能夠不斷的開發(fā)出更好、更強(qiáng)的產(chǎn)品來，這就是我們對于研發(fā)大趨勢的一個理解。

好，謝謝大家。

旅強(qiáng)：有人要問問題的嗎?

嘉賓：莊老師您好。我有一個問題，現(xiàn)在咱們開源社區(qū)，比如說我們一些初創(chuàng)公司，在選擇框架的時候，去選這些開源，但是開源可能會有一些我們所未知的問題在里面，這種情況下，你是怎么看待的?就是說我們不可能去深究它很多東西。

莊表偉：我最近在看一本書，這本書，在我包里，等會兒拿給你看。叫做《數(shù)據(jù)化決策》。這本書背后強(qiáng)調(diào)的理念，就是所有的一切都是可以通過量化的方式來決策的。比如說你說到這個選擇問題，歸根到底是一個成本問題，什么成本呢?你選擇一個免費(fèi)開源的，你節(jié)約了成本，但是你遇到了坑，你又浪費(fèi)了成本，然后你花時間去修復(fù)了，你的人員能力得以成長，你又賺到了。無非就是說，你有虧有賺，***總的下來，你能不能賺?這是一個大的估算。但是在大的估算中再有細(xì)節(jié)，比如說你要選擇哪一類開源，你是選擇穩(wěn)定版本的?非?；钴S社區(qū)的?還是沒幾個人用的?這個風(fēng)險程度又不一樣。不同的風(fēng)險帶給你的收益和帶你的可能的潛在的損失是不同的，這只能夠具體的案例、具體的分析。這個你知道github，比如說他的平均每天有多少人提交?他的平均開發(fā)人數(shù)有多少人參與?這些都是供你量化決策的時候重要參考依據(jù)，但是從一個大的方向來說，現(xiàn)在的企業(yè)，完全不考慮開源已經(jīng)不可能了，你只是在糾結(jié)到底要考慮哪一種開源，哪一個版本的開源，或者是哪一家公司在背后支撐的開源，你無非是選擇這個。但是你完全不考慮是不可能的。

嘉賓：還有一個問題，有些公司，比如說采用開源，他們可能想從這個獲得分支版本，我們公司直接在那個基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，之后在我們公司內(nèi)部會一直往下走。但是如果這種情況下，如果我們再去回報這個社區(qū)的情況，是怎么看待的?

莊表偉：其實(shí)企業(yè)把自己的二次開發(fā)的代碼回饋社區(qū)，是為了自己好。為什么呢?因?yàn)榧僭O(shè)說這個社區(qū)的版本，又往前前進(jìn)了兩個版本，然后你發(fā)現(xiàn)你跟不上了，然后你就虧了。因?yàn)槟阍瓉淼哪切┒伍_發(fā)改動的代碼，又可能得在***的版本上重新再二次開發(fā)一編，這是最不劃算的。但是如果說你二次開發(fā)的代碼已經(jīng)并入到主線了，那你現(xiàn)成的跟著升級就行了。所以我一直說一個企業(yè)回饋社區(qū)，不僅僅是為了回饋，更重要的是為了自己將來跟版本會跟的容易一些，是這個原因。

嘉賓：***一個問題，剛才莊老師也提到了一個，他之前常用的一個看板管理的軟件，就是Trello。我想聽一下莊老師對看板管理，在互聯(lián)網(wǎng)公司的應(yīng)用，是怎樣一個想法?

莊表偉：我在進(jìn)華為之前，就是在一家互聯(lián)網(wǎng)公司，在整個團(tuán)隊(duì)里面用Trello。前面我這個膠片，因?yàn)椴惶迷俜耍褪俏宜械哪切?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，自己內(nèi)部給自己的效率的統(tǒng)計(jì)什么，都是用那個來做的。

嘉賓：莊老師，我想問一下關(guān)于軟件開發(fā)方面的一些疑惑。我那天項(xiàng)目中，也用了Trello的方法管理。但是發(fā)現(xiàn)客觀上，我們執(zhí)行下來發(fā)現(xiàn)這個軟件的質(zhì)量是有一定下降的。我們用了幾次，試了都覺得是這個軟件問題。那這個是不是說用這種方法去做，本身就是會客觀上導(dǎo)致質(zhì)量下降?因?yàn)閯e的速度有點(diǎn)快，還是說不對?或者說這種方法更適合追求速度的，質(zhì)量方面用一些其他手段去彌補(bǔ)的。

莊表偉：能不能再翻到剛才談敏捷的部分。精益看板你了解吧?就是精益和敏捷的***的區(qū)別是，它多了一個度量的階段，在每一次度量自己這一次迭代的質(zhì)量，到底我迭代的好不好。這個質(zhì)量包括，進(jìn)度和代碼的質(zhì)量，或者說產(chǎn)品總的質(zhì)量，你得去度量這個東西。然后到下一個迭代的時候，你其實(shí)就是說，你可以往(49：20英語)在做自動化測試的時候，都寫幾個單元測試用力，然后看下一次迭代的質(zhì)量上去了沒。在這種情況下，再做一次迭代，看看在這樣的自動化測試的水平不斷提升，包括人員能力不斷提升的基礎(chǔ)之上，你的這個迭代的(49：44英語)，能不能再放一一些(49：45英語)多放幾個進(jìn)去。首先要保證的不是知識對。首先要保證的是你的效果在不在進(jìn)步，就是你是不是每一個階段都進(jìn)步了一點(diǎn)點(diǎn)?但是你如果沒有一個自己內(nèi)部評測數(shù)據(jù)的話，你根本不知道自己進(jìn)步不進(jìn)步，你根本不知道我自己到底好不好只是憑著感覺，好像質(zhì)量下降了。所以我才說，精益目標(biāo)是做更好的敏捷，為什么是更好的敏捷?因?yàn)樗诓粩嗟脑u估自己。我到底哪里好了，哪里又不對了，然后其實(shí)說到底，我最擔(dān)心的是，做敏捷做成像學(xué)別人做體操一樣的，比如說你的動作是這樣，我也要做成這樣，是九十度，不是這樣的度數(shù)，不對，這不對。每一個團(tuán)隊(duì)，一定有自己的合適的度數(shù)，但是哪一個度數(shù)才最合適呢?靠測量。自己去評估自己團(tuán)隊(duì)的速度、效率、質(zhì)量，這些數(shù)據(jù)，然后不斷的調(diào)整，就像調(diào)參數(shù)一樣的，調(diào)到一個合適的了，然后這就對了，在此之前肯定是不夠好的。

嘉賓：所以事后評估是非常重要的。

莊表偉：非常重要。

旅強(qiáng)：因?yàn)闀r間的關(guān)系，如果還有問題，我們后續(xù)再跟莊老師溝通。我們謝謝莊老師。