虎嗅注：本文來源 The Medium，由 TECH2IPO /創(chuàng)見 梁超 編譯。

 

毫無戰(zhàn)略地去經(jīng)營一家公司就好似在無氧環(huán)境中大口呼吸。

 

本文旨在總結一些特定的、基礎性的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗教訓。作為文中討論的一部分，筆者會嘗試提供一些具體且易用的實操框架，以便尚處襁褓階段的創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人能夠在不斷嘗試探索實際經(jīng)營公司的過程中使用到，進而幫助他們完成從創(chuàng)業(yè)公司成長為一家企業(yè)的過程。在講大道理之前，還是先介紹一些基本概念和定義。

定義 #1：何為創(chuàng)業(yè)公司？創(chuàng)業(yè)公司本質(zhì)上是一個臨時機構，旨在探尋一種問題的解決方案，并在這一過程中探尋一個可重復的、可擴展的且有利可圖的、具備不可思議的高增長潛力的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)公司的特質(zhì)就是嘗試和實驗，為了生存，每家創(chuàng)業(yè)公司都必須學會并嫻熟地開展通往成功商業(yè)模式之路上的必要嘗試和實驗。作為投資人，筆者當然希望自己所投資的每家尚處初級階段的創(chuàng)業(yè)公司能夠成長為一家成熟企業(yè)。

 

戰(zhàn)略就是做出各種選擇和不斷權衡取舍；戰(zhàn)略就是要刻意與眾不同。

—— 邁克爾·波特 哈佛大學商學院著名教授、“競爭戰(zhàn)略之父”

 

定義 #2 何為戰(zhàn)略？尚處發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略則是各種深思熟慮的抉擇，旨在創(chuàng)造可持續(xù)競爭力優(yōu)勢，進而能夠在相關市場中與競爭關系的創(chuàng)業(yè)公司甚至市場主體一決高下。創(chuàng)業(yè)公司通過結合所有環(huán)境內(nèi)的因素來為用戶創(chuàng)造并傳遞價值的同時也為自己和投資者攫取一些價值和利益。戰(zhàn)略會告訴創(chuàng)業(yè)公司在探尋一個可重復的、可擴展的且有利可圖的商業(yè)模式的過程中應該做什么，不應該做什么。

圖為“戰(zhàn)略是一系列級聯(lián)選擇”的章節(jié)，選自 A.G. 拉夫雷和羅伯特·L·馬汀聯(lián)合編寫的《一切為贏》

關于戰(zhàn)略的補充看法和觀點

1. 戰(zhàn)略可以是實在有形的也可以是寬泛無形的，既可以在組織等級架構中呈現(xiàn)出實在有形，也可在架構頂端中顯得寬泛無形。
2. 戰(zhàn)略可幫助創(chuàng)業(yè)公司決定如何利用內(nèi)外資源和能力來達到***目的和目標。
3. 對于成長期的創(chuàng)業(yè)公司或成熟的企業(yè)而言，行之有效的戰(zhàn)略有助于幫助企業(yè)在以下領域做出選擇和對比權衡，分別是供應鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)、渠道分銷、人力資源、企業(yè)融資、研發(fā)以及公司運營。
4. 對于尚處發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司而言，戰(zhàn)略其實包括以下領域的選擇和權衡，分別是價值定位、客戶細分、客戶關系、關鍵業(yè)務、關鍵資源、關鍵合作伙伴、成本結構以及收入來源。

圖為亞歷山大·奧斯瓦爾德所***的“商業(yè)模式畫布”，選自《商業(yè)模式新生代》

發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略性決策工具

五力分析：邁克爾 E. 波特曾于 1979 年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《競爭力如何塑造戰(zhàn)略》，在這篇論文中，波特提出了后來聞名全球的“五力模型”，詳細闡述了五力對戰(zhàn)略的直接影響。

新進入者的威脅：隨著直接競爭者數(shù)量的增長，創(chuàng)業(yè)公司能夠預計到所面臨競爭的激烈程度。作為直接競爭者，這些同屬一個市場的新晉創(chuàng)業(yè)公司的價值定位與先行創(chuàng)業(yè)公司給予客戶的幾乎一致。新進入者的威脅就意味著盈利能力上限，威脅越大，先行創(chuàng)業(yè)公司的能夠攫取的利益則越少。威脅越大就意味著，在同一競爭領域和市場中，競爭主體的成本水漲船高。因此，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人思索如何構建業(yè)務經(jīng)濟利益的“護城河”則顯得越發(fā)重要。邁克爾·波特在其論著中討論了七種準入壁壘的主要源頭，分別是供給方規(guī)模經(jīng)濟、需求方規(guī)模經(jīng)濟、顧客轉換成本、資本充足率、獨立于規(guī)模先行優(yōu)勢、不對等的分銷渠道以及政府政策的限制。

供應商的議價能力：鑒于供應商的主要收入并不依賴創(chuàng)業(yè)公司的訂單，如果供應商是比創(chuàng)業(yè)公司更為專業(yè)和細分的公司，那么供應商在議價上更占優(yōu)勢，能夠助漲供應商強勢議價能力的因素有以下幾點，分別是供應商的產(chǎn)品***且無可取代、創(chuàng)業(yè)公司（需求方）供應商轉化成本太高、缺乏能夠提供產(chǎn)品或服務的其他供應商選擇。所有這些因素會讓供應商在議價上獲得強大的談判資本，這樣供應商極有可能會以較高價格成交，而相應的成本則傳導至創(chuàng)業(yè)公司的客戶。

購買者的議價能力：這是供應商的議價能力的另一面。強勢購買者能夠削弱創(chuàng)業(yè)公司（產(chǎn)品和服務的供應方）的盈利能力，能夠助漲購買者強勢議價能力的因素有以下幾點，分別是購買者采購數(shù)量巨大（相對與創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模而言）、購買者意識或者認識到供應商轉化成本可忽略不計、供應商產(chǎn)品或服務無論是在質(zhì)量、可靠性乃至替代性上無法對購買者在維系和提升其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量產(chǎn)生任何影響。

替代者的競爭威脅：如果問創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人“誰是你的競爭者”，創(chuàng)始人可能會回答“我們沒有任何競爭者！”筆者定會搖頭并懷疑這些創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人是否真的理解替代者的含義。我們可以引用邁克爾·波特在“五力模型”理論中的一句表述，“用另一種方式（產(chǎn)品）提供與原產(chǎn)品相同或相似的功能”。比如用視頻會議來替代商旅出行，新晉創(chuàng)業(yè)公司所認知其客戶價值主張的方式與客戶對替代產(chǎn)品（服務）同樣價值主張的認知方式的顯著區(qū)別會蒙蔽視頻會議（替代產(chǎn)品和服務）的競爭威脅。你可以通過以下方式來理解替代者的含義，比如可以捫心自問“客戶當前是如何滿足自己的需求抑或解決問題”或者可以仔細揣摩“是否是因為降低了客戶的成本才導致選擇自家產(chǎn)品”。行業(yè)盈利能力會被高威脅的替代者擠壓。舉例而言，比如聊天或者即時通訊 APP 對社交網(wǎng)絡 Twitter 和 Facebook 的競爭威脅。

Facebook 對于這些競爭威脅表現(xiàn)較為敏感，通過一系列大手筆的并購（比如 Instagram, Oculus Rift 和 Whatsapp）來強化自己的戰(zhàn)略地位。以下幾種情況下，替代產(chǎn)品或服務的威脅程度會變得非常高，情況一、如果客戶想要轉到替代者產(chǎn)品或服務并且客戶不在意性能與價格；情況二、客戶轉到替代者產(chǎn)品或服務的成本非常低甚至可以忽略不計。若想了解替代者的競爭威脅如何發(fā)揮作用，可以看看 Facebook 是如何通過其用戶海量搜索信息來提升自己廣告營收進而挑戰(zhàn)谷歌廣告業(yè)務的現(xiàn)實案例；或者可以回顧下“以桌面計算為中心向移動計算為中心”趨勢是如何對“以桌面計算為中心”的各種業(yè)務產(chǎn)生重大影響；或者當前就應需型經(jīng)濟背景下創(chuàng)業(yè)公司與雇員關系的辯論以及處在正反兩方創(chuàng)業(yè)公司所帶來的啟示。

現(xiàn)有競爭者之間的競爭：想想看 Uber 和 Lyft、微軟 IE 瀏覽器和 Netscape Navigator 瀏覽器、蘋果 iTunes 、Spotify 和 Pandora、蘋果 iOS 系統(tǒng) 和谷歌安卓系統(tǒng)、蘋果 iPhone 手機和三星 Galaxy 手機、蘋果手表和其他雨后春筍般亂入市場的智能穿戴設備設計制造商?，F(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭往往會體現(xiàn)在價格比拼、無所不在的銷售和市場營銷、相對較短的產(chǎn)品和服務升級周期?？紤]到新進入者的威脅因素，現(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭致使競爭方在競爭相對緩和且相對封閉排外的市場上寸土必爭。另外競爭主體所預感到將來的“兵家必爭之地”也會是發(fā)生寸土必爭的“短兵相接”的市場領域。現(xiàn)如今流行的這種應需型拼車服務的激烈競爭就很好地詮釋了上述現(xiàn)象?，F(xiàn)有競爭者之間的激烈競爭往往會從兩方面削弱盈利能力，分別是競爭激烈程度以及競爭所發(fā)生的基礎。加劇現(xiàn)有競爭者之間競爭激烈程度的因素有以下幾點，競爭主體規(guī)模相近、增長緩慢、高退出門檻、高級別的市場和行業(yè)承諾以及較低的信息透明度?，F(xiàn)有競爭者通常會犯下的一個錯誤那就是自相殘殺式的價格戰(zhàn)，導致全面降低各自客戶的用戶體驗，或許競爭主體會采用其他策略。在同質(zhì)化市場競爭條件下，上述自相殘殺式的價格戰(zhàn)很容易一觸即發(fā)，競爭主體都會面臨著高成本和低利潤的局面，在市場需求萎縮的形勢下，這些競爭主體很難快速調(diào)整產(chǎn)能，于是產(chǎn)品就會過剩。理想情況下，處于競爭態(tài)勢下的競爭主體應該想法設法地去提高該行業(yè)和市場的盈利能力并同時提升行業(yè)的準入門檻。

影響戰(zhàn)略的因素：“戰(zhàn)略”一詞看似簡單，但就這一個詞讓管理學理論學家、學術專家以及管理實踐著爭論不休。

邁克爾·波特認為：

把特定的行業(yè)可見特征誤認為是其基礎結構的失誤極為常見，避免這種陷阱尤為重要。

邁克爾·波特例舉出影響行業(yè)類戰(zhàn)略和競爭的四種因素：

1. 行業(yè)增長率
2. 科技和創(chuàng)新
3. 政府
4. 互補的產(chǎn)品和服務

關鍵在于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人和投資者能夠在上述不同因素下分析用于塑造發(fā)展戰(zhàn)略的“五力”。這些因素并沒有好壞之分，但必須要在行業(yè)發(fā)展的背景下，用“五力理論”來具體分析評估。

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美國電視系列劇《24 小時：再活一天》的明星角色杰克·鮑爾總能在其他人之前計算好各種安排

在《24 小時：再活一天》影視劇中，杰克·鮑爾對一群計劃對倫敦實施襲擊的全副武裝恐怖分子說道：“你們有可能認為我處于劣勢；我敢說實際上不是這樣。”

定義 #3：何為博弈論？引用 Wolfram Mathworld 網(wǎng)站的定義，博弈論既是現(xiàn)代數(shù)學的一個新分支（博弈分析，比如涉及到多方的利益沖突），同時也是運籌學的一個重要學科。博弈論除了有數(shù)學的優(yōu)雅和用于簡單博弈的完全解決方案之外，博弈論的原則是在復雜的游戲?qū)怪袑ふ覒梅椒?，比如紙牌、西洋棋、國際象棋以及諸如經(jīng)濟、財產(chǎn)分割、政治和戰(zhàn)爭等現(xiàn)實難題。

博弈論有兩個分支，分別是組合博弈論和經(jīng)典博弈論。

組合博弈論包含兩個技藝高超棋逢對手的博弈方（圍棋、國際象棋、西洋棋在組合博弈論范圍中），顯然，在組合博弈論中并沒有什么偶然成分，雙方輪流贏棋。

在經(jīng)典博弈論中，博弈方同時移動、押注或者制定戰(zhàn)略。在這套理論中，隱藏信息和偶然成分會經(jīng)常出現(xiàn)，這也屬于經(jīng)濟學的一個分支。

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那么如何廣泛使用博弈論理論呢？

經(jīng)營得當——通過博弈論來制定戰(zhàn)略：在 1995 年《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章《通過博弈論來制定戰(zhàn)略》中，亞當 M 布蘭登伯格和巴里·奈爾伯夫為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人提供意見，幫助創(chuàng)始人在成立創(chuàng)業(yè)公司到成長為成熟的企業(yè)的發(fā)展歷程中做出選擇。

與戰(zhàn)爭和體育不同，商業(yè)并非輸贏，也絕非經(jīng)營得有多好。公司的成功并不以其他公司失敗為基礎。無論是經(jīng)營得再好，一旦犯錯，公司就會在陰溝里翻船。商業(yè)成功的本質(zhì)在于你經(jīng)營得當。

以下是《通過博弈論來制定戰(zhàn)略》一文中的觀點：

1. 游戲有兩種基本形式，一種是有規(guī)則的游戲，另外一種是隨心所欲的游戲，而商業(yè)就算這兩種的復雜混合。
2. 為了幫助創(chuàng)業(yè)者構建戰(zhàn)略，創(chuàng)始人和投資人必須要有前瞻性，要通過分析所有競爭主體（博弈方）各自舉動所產(chǎn)生的影響來預判游戲變化發(fā)展的態(tài)勢。這其中包括通過對未來進行正向推理和反向推理來決定有利于創(chuàng)業(yè)公司未來發(fā)展的當前舉動。對于有規(guī)則的游戲而言，博弈論給出了原則。每一項行動都會有相應的反饋。但這并非牛頓第三運動定律，這種反饋并非大小相等，方向相反。
3. 創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人必須擁抱“反向中心主義”（Allocentrism，理解他人及其行為傾向的能力）并遠離利己主義，舉例而言，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人應該更為關注競爭對手的行動、愿望、預期、野心、目標和目的等等，減少對自我行動的過分關注。“若要向前展望并回顧過去，你必須要熟悉其他競爭對手。若要評估自己所帶來的價值，你必須要詢問其他競爭對手你能為他們帶來什么，而非他們能為你帶來什么。”
4. 創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人應該尋找并創(chuàng)造“合作競爭”關系（雙贏以及有輸有贏的機會）。由于有輸有贏的戰(zhàn)略一般會產(chǎn)生出乎意料及事與愿違的結果，所以必須要考慮到各種輸和贏的可能性。鑒于價格戰(zhàn)會重建現(xiàn)狀，因此這種戰(zhàn)略會讓每個競爭主體每況愈下。開啟價格戰(zhàn)戰(zhàn)略可是一種雙輸?shù)呐e動。
5. 創(chuàng)業(yè)公司的客戶和供應商，替代者和互補者之間紛繁復雜的關系編織出橫縱向錯的價值網(wǎng)。在價值網(wǎng)中打量競爭對手，對于創(chuàng)業(yè)公司而言非常重要。創(chuàng)業(yè)公司自身位于價值網(wǎng)價值網(wǎng)的橫縱軸的相交處。創(chuàng)業(yè)公司在縱軸處（往返于創(chuàng)業(yè)公司及其客戶和供應商的資源及資金往來流）與對手交易。創(chuàng)業(yè)公司不與替代者或互補者發(fā)生交易關系，不過是相關作用的關系罷了。通常情況下，戰(zhàn)略家并不會為了在創(chuàng)業(yè)公司價值網(wǎng)中創(chuàng)造雙贏局面而放太多注意力在如何改造與替代者或互補者的作用關系。筆者建議大家畫出價值網(wǎng)，并監(jiān)測博弈中各種元素的變化。
6. 博弈中的各種元素有以下幾個，分別是博弈者，一般包括客戶、供應商、替代者、互補者以及競爭主體。新增價值，這是博弈中每個競爭主體所帶來的東西。規(guī)則，商業(yè)規(guī)則從不固定且非透明，博弈中的競爭者也會同意修改規(guī)則。策略，這是競爭者在博弈中為其他對手塑造出認知的短期行動。范圍，這是博弈的界限。創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人或許會考慮拓展或縮減博弈范圍進而與自己所認可的最終結果相匹配。
7. “戰(zhàn)略陷阱”，在價值網(wǎng)中，創(chuàng)業(yè)公司無需以犧牲其他競爭對手為代價來改變博弈。創(chuàng)業(yè)公司也無需成為***的成功典型。就其本身而言，***的唯一性并非追求成功充分必要條件。創(chuàng)始人忽略對整個博弈的觀察和學習會帶來昂貴的教訓，因為在博弈中，競爭主體對一組競爭對手的行動會在價值網(wǎng)縱橫軸線上會對其他競爭對手產(chǎn)生相應的作用。

目標網(wǎng)格—分清目標和目的的工具。對于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人而言，目標網(wǎng)格吸引之處在于其提出了四個疑問：

• 你想要獲取什么?
• 你想要保持什么?
• 你想要避免什么?
• 你想要消除什么?

然后通過復述這些問題，將這些疑問和現(xiàn)實中尋求解決的問題聯(lián)系起來：

• 什么是你想要卻沒有的? 你應該嘗試獲取這些東西。
• 什么是你已有的? 你應該嘗試保持這些東西。
• 什么是你缺少但不想要的? 你應該嘗試避免這些東西。
• 什么是你目前有的但卻不想要? 你應該嘗試盡可能快速地消除這些東西。

具體的分析可通過以下目標網(wǎng)格圖來演示“

關于目標網(wǎng)格的一些觀點：

1. 作為工具，目標網(wǎng)格非常靈活，可用于一間機構的多重層面上的問題分析，即可作為企業(yè)級的戰(zhàn)略規(guī)劃，也可作為團隊甚至個人層面的策略計劃。
2. 這種分析方式輕而易舉地將目標網(wǎng)格從戰(zhàn)略規(guī)劃周期的整體觀念中解放出來。沒有什么能夠阻止創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)部的人員或者小團隊來創(chuàng)造出利用目標網(wǎng)格來實現(xiàn)目的的任何周期。比如在某些特定場景下，閱讀的目標網(wǎng)格規(guī)劃和更新周期是合理的，但是在其他情境下，季度的更新周期更為合理。當然在某下情形下，按周來更新目標網(wǎng)格規(guī)劃才合理。
3. 上發(fā)布的一個案列充分顯示出模擬系統(tǒng)的強大之處，40 位工程師打造的產(chǎn)品優(yōu)先級系統(tǒng)為在線廣播 Pandora 獲取 7000 萬的月度用戶。
4. 即便是處在搜尋或者初始階段，目標網(wǎng)格應該用于創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的每一個組成部分。

資產(chǎn)/客戶再利用矩陣：

有些時候，人們并不習慣認為戰(zhàn)略能夠被在制定過程中的海量信息所“癱瘓”。無論是創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)還是一個部門，任何機構組織都可以使用這種框架結構來縮小選擇的范圍。

在下面的分析圖中，縱軸代表資產(chǎn)或者“資產(chǎn)可再利用程度”，而橫軸則代表客戶或者“客戶可再被利用程度”。

通常而言，象限 1 里的行動依賴于創(chuàng)業(yè)公司已有的資產(chǎn)來創(chuàng)造受到客戶歡迎并采用的產(chǎn)品。這個象限里的行動對于創(chuàng)業(yè)公司而言比較容易去執(zhí)行。象限 2 和 4 里的行動在決策矩陣里較為簡單，但在其他矩陣里則為困難。在象限 2 里，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，尋找新客戶要比向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品要困難，然而這也取決于創(chuàng)業(yè)公司已有的或者能輕易獲取的資產(chǎn)。在象限 4 里，創(chuàng)業(yè)公司向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品，但這卻對應的是未利用自己已有的或者能輕易獲取的資產(chǎn)。

象限 3 里是千萬不能去執(zhí)行的行動。在這一區(qū)域，創(chuàng)業(yè)公司通過自己并不擁有或者不能輕易獲取的資產(chǎn)來研發(fā)產(chǎn)品，并將其銷售給潛在的或者很難輕易獲取的客戶。在這一區(qū)域內(nèi)，創(chuàng)業(yè)公司的行動在決策矩陣的縱橫兩軸都難以執(zhí)行。

正如圖中所示，在條件成熟之后，標示為 A、B、C 和 D 的行動從相應的象限遷移到箭頭指向的象限區(qū)域都相對較為容易。就 A 和 B 行動而言，創(chuàng)業(yè)公司和研發(fā)出緊密且客戶黏著度較高的產(chǎn)品來就能鬧鬧地將新客戶把握在手里。同樣我們也能對 C 和 D 的行動展開類似的思維過程。對于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人而言關鍵之處在于如何將 A、B、C 和 D 的行動盡快地轉入到象限 1 矩陣中。

標示為 E 的行動更具挑戰(zhàn)。通常而言，不計成本地避免這些行動是***的選擇。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，采取這種行動往往是對自身資源的冒險并且會帶來大量損失。若要采取這些行動，創(chuàng)業(yè)公司必須要仔細謹慎地分析研發(fā)新產(chǎn)品所需要的科研支持并估算出創(chuàng)造新需求并獲得新客戶所需要的成本。有些時候，這僅僅是時機的選擇；但在其他時候，復雜的現(xiàn)實情形會制造出一種看不透的一團迷霧，讓人無法評估風險并衡量成本，這樣就無法將這些行動轉入另外三個可行的象限矩陣中。DNFD 并不意味著“任何情況下都不要輕舉妄動”，你要是理解為“需要有一個非常好的理由去做這件事”就更為貼近 DNFD 的精髓。因此在仔細研判分析得出僅有一個結論的情形下，那還真得要做這件事（執(zhí)行標示為 E 的行動）要么被別人干掉。

DNFD 戰(zhàn)略分析框架圖（基本原則：理論上，向已有客戶銷售利用已有資產(chǎn)開發(fā)出來的產(chǎn)品最為輕而易舉）

DNFD 戰(zhàn)略分析框架圖實操案列簡析

1. 蘋果公司是否該推出平板電腦產(chǎn)品嗎？蘋果的 iPod、iPhone、iTunes、App Store 獲得了全球性的成功，假設在你清楚了解到上述事實之后，讓你去分析并決定蘋果公司是否應該要研發(fā)并營銷平板電腦產(chǎn)品 iPad 的戰(zhàn)略，你會如何決策？瞬時間你應該知道 iPods 或者 iPhones 的用戶很可能會想要一臺像 iPad 一樣的平板電腦，那些在 iPods 或者 iPhones 用得不足夠爽且在筆記本電腦和臺式機電腦上也不太想用的各種應用需求會促使用戶選擇 iPad。此外，憑借蘋果在 iPod、iPhone、iTunes、App Store 上所積累的深厚的研發(fā)和營銷能力，也定能幫助蘋果公司成功研發(fā)生產(chǎn) iPad 平板電腦并在全球營銷。

2. Facebook 公司是否該推出自己的游戲？當社交游戲公司 Zynga 決定要研發(fā)自己的游戲平臺，而絕非僅僅依賴 Facebook 作為自家游戲的唯一發(fā)布渠道。有些人或許會猜測 Facebook 會推出自己的游戲來反擊這個曾經(jīng)的合作伙伴。通過 DNFD 戰(zhàn)略分析框架圖，從局外人對情形的評估分析來看，這種戰(zhàn)略行動意義不大。

然而有人可能會問，F(xiàn)acebook 公司是否可以輕易憑借自己強大的能力在自己的用戶群里發(fā)布廣受歡迎的游戲？如果答案是肯定的，那么這種游戲會在 Facebook 用戶群中享有很高的人氣嗎？

下一個問題，若要研發(fā)自己的游戲，F(xiàn)acebook 公司需要作出什么樣的權衡和交易。也許這種問題啟發(fā)式的分析還不夠直接明了。換種方式來問，如果 Zynga 的游戲風靡全球，那么一年中 Zynga 在 Facebook 上的用戶平均活動量有多少？這是受益于 Zynga 游戲用戶群嗎？是極大收益、顯著受益還是些許受益？

實際上在成為游戲發(fā)行商的方向上，F(xiàn)acebook 并未作出任何行動。然而，F(xiàn)acebook 收購了虛擬現(xiàn)實設備制造商 Oculus Rift，現(xiàn)在尚不清楚 Facebook/Oculus 是否會進入游戲發(fā)行市場。

3. Facebook 公司是否該構建自己的數(shù)據(jù)中心？假設現(xiàn)在是 2008 年年末，讓你來分析 Facebook 公司是否該構建自己的數(shù)據(jù)中心。你的分析結果就是 Facebook 公司決定未來發(fā)展方向的基石。你的分析結論是什么？Facebook 到底是什么樣的公司？Facebook 的業(yè)務究竟是什么？構建自己的數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook 為何憂慮？五年、十年甚至十五年過后，誰才是客戶？公司資產(chǎn)都有哪些？客戶還會輕而易舉地自愿接受 Facebook 的產(chǎn)品？Facebook 還能付得起構建自己的數(shù)據(jù)中心的研發(fā)和其他成本嗎？如果構建自己的數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook 會面對哪些機會成本？通過構建自己的數(shù)據(jù)中心，F(xiàn)acebook 能獲得哪些優(yōu)勢并面臨哪些劣勢？構建自己的數(shù)據(jù)中心要比其他戰(zhàn)略行動還要重要嗎？

戰(zhàn)略規(guī)劃應該保持什么樣的形式？戰(zhàn)略規(guī)劃的目標在于為人們在公司的行動提供地圖式指引。好的戰(zhàn)略與執(zhí)行和運營密不可分。管理的責任在于確保公司各種崗位和職責的所有人員能在深度和細節(jié)上徹底理解公司的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略規(guī)劃包含以下幾個范疇：

產(chǎn)品

就創(chuàng)業(yè)公司某一特定發(fā)展階段而言，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品最為關鍵的特性是什么？

比如，最小可行產(chǎn)品應該具備哪些特性？不應該具備什么特性？為何？

創(chuàng)業(yè)公司如何辨別自己的客戶？客戶為何要買這些產(chǎn)品？為何一些潛在的客戶不選擇購買這些產(chǎn)品？什么才會改變他們的購買選擇？什么樣的產(chǎn)品特性才能幫助創(chuàng)業(yè)公司贏得市場？在創(chuàng)業(yè)公司市場和價值網(wǎng)絡中，有競爭力或替代性產(chǎn)品的特性會是怎樣？相對于這種特性，產(chǎn)品應該如何定位？這些選擇會有什么得失？

財務

創(chuàng)業(yè)公司如何增加營業(yè)收入？如何削減成本?

運營

創(chuàng)業(yè)公司如何在創(chuàng)造產(chǎn)品上做得更好？如何在交付產(chǎn)品上做得更好？創(chuàng)業(yè)公司如何確保其運營架構與時俱進？在保護并強化當前價值網(wǎng)絡中位置的前提下，創(chuàng)業(yè)公司如何確保其運營成為持續(xù)競爭力和特異性的源頭？創(chuàng)業(yè)公司如何確保避免其僵化的運營架構成為競爭劣勢。

成長

創(chuàng)業(yè)公司如何獲得新客戶？創(chuàng)業(yè)公司如何強化對現(xiàn)有客戶的黏度？創(chuàng)業(yè)公司如何贏回失去的客戶？創(chuàng)業(yè)公司如何拓展新市場？創(chuàng)業(yè)公司應該考慮進入什么樣的相鄰市場并會面臨什么樣的風險？創(chuàng)業(yè)公司應該考慮進入什么樣的地域市場？在與成長相關的市場營銷、銷售、廣告以及公共關系領域中，創(chuàng)業(yè)公司需要做些什么？

人才

若要吸引***的人才來實現(xiàn)目標，創(chuàng)業(yè)公司需要做些什么？創(chuàng)業(yè)公司如何在現(xiàn)有團隊成員中培養(yǎng)人才？創(chuàng)業(yè)該公司如何激發(fā)人員的能動性，使得員工實現(xiàn)之前并不知道或者相信自己能夠完成的目標。

曾幾何時在與他人合作制定戰(zhàn)略時，這些規(guī)劃都會在筆者的筆記本中逐步成形，隨著時代的發(fā)展，這些戰(zhàn)略筆記變?yōu)榱?Word 文檔，最終又通過演示文稿中來指導公司管理者制定全盤戰(zhàn)略。最為重要的起始工作在于學習客戶，與創(chuàng)造人員直接溝通，向客戶傳遞并踐行公司的價值主張。戰(zhàn)略規(guī)劃應該是機構里所有人員都能輕易理解的，并且能夠與創(chuàng)業(yè)公司的目的和目標相適應不斷變化更新。