互聯(lián)網(wǎng)為國人的出行問題操碎了心。

2014年，“滴滴”和“快的”分別認了騰訊和阿里做了干爹，結(jié)束了那場自2013國內(nèi)打車軟件鼻祖——“搖搖招車”之后出現(xiàn)的紛爭的局面。

2015年初“滴滴”和“快的”宣布合并，國內(nèi)打車市場版圖已定。

在“滴滴”和“快的”燒錢的同時，租車和專車悄然進入人們的視野。

然而兩會時，交通運輸部部長楊傳堂的一句：”私家車不能當(dāng)專車，拼車是應(yīng)當(dāng)鼓勵的。”讓專車市場胎死腹中。

拼車市場即將成為下一個戰(zhàn)場，而相比于上次”打的“之戰(zhàn)的秋風(fēng)掃落葉，筆者相信這必將是一場曠日持久戰(zhàn)……

資本戰(zhàn)爭

（除了比較火的Uber、AA拼車、愛拼車、微微拼車之外的拼車APP）

“春秋”是中國歷史的重要階段，諸侯群雄紛爭，齊桓公、晉文公、宋襄公、秦穆公、楚莊王相繼稱霸。

O2O拼車這一垂直細分領(lǐng)域得到資本熱捧，僅從公開信息了解到， 2014年拿到融資的拼車類O2O App就超過20家，融資金額超過2億美元。其中51用車獲得雷軍、創(chuàng)新工場、紅杉資本的投資，天天用車獲得創(chuàng)新工場、紅杉資本的投資，嘀嗒拼車獲得 IDG融資，微微拼車先后獲得三輪融資……

雖然滴滴也進軍拼車市場，但是相比于上次的資本碾壓這次的對手顯得更勢均力敵。

拼車的市場硝煙的味道已經(jīng)彌漫在空氣之中，此次“拼車大戰(zhàn)”參與廠商之多，投入資本之大，用“春秋”來喻絕不為過。

撥開迷霧

雖然專車和拼車的應(yīng)用場景不盡相同，但可以想象，當(dāng)專車形成規(guī)模，出現(xiàn)類似于打車市場兩家獨大的局面，對打車市場的蠶食也是顯而易見的，拼車和打車其實并非完全分離。

或許正是如此，已經(jīng)錯過打車市場的資本熱錢，并不會放過這次機會。

也正因如此專車市場才會如此紛亂雜擾，不得安靜。

（上面那段再仔細琢磨下，既然用春秋來比喻，但是并沒有將該市場的矛盾點寫明，可以再加些矛盾沖突在內(nèi)）

這么多資本的流入，看中的并非是單單的拼車市場。無論是拼車還是打車，都要面臨支付的問題。那么從線上環(huán)節(jié)的用戶獲取、身份確定、訂單、服務(wù)交付協(xié)同、客服、運營、市場等到線下的支付等環(huán)節(jié)，如此一來，一個典型的O2O就實現(xiàn)了。

從2014年“滴滴“”快的”瘋狂燒錢到春節(jié)的微信支付寶紅包直到現(xiàn)在的拼車大戰(zhàn)，無一不是為了O2O。O2O有多火，我就不加以贅述了。

那么如此多的拼車APP，哪一家已經(jīng)在當(dāng)前市場占到了一定優(yōu)勢？

按照Testin的AppBase競爭力象限對50多個市場可見的「拼車」分析，沒有任何App能夠進入***象限，如果將Uber有可能引入國內(nèi)的 Uberpool算作拼車類的話，Uber只能算是市場驅(qū)動者，AA拼車等3個App居于產(chǎn)品驅(qū)動者象限，其余的「拼車」App都聚集在進入者象限。

完善功能才能留住用戶

App開發(fā)者，特別是O2O創(chuàng)業(yè)者在資本的支援下，往往在線上推廣、廣告，地推活動，甚至刷榜不惜工本，但獲取的用戶必須通過產(chǎn)品的體驗才能有效地轉(zhuǎn) 化、留存，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題或負面評價，不是希望辦法積極地改善產(chǎn)品、提升體驗，而是想方設(shè)法刪帖、刪差評，按下葫蘆起了瓢，如果產(chǎn)品開發(fā)重視不足，即使 花再多的錢、雇再多的水軍，也不可能完全掌控用戶，只要你的App不是天下唯一的壟斷資源，就一定有其他的類似功能、服務(wù)的App出現(xiàn)，用戶就毫不猶豫地會涌去。

如圖，將移動App產(chǎn)品、開發(fā)等專業(yè)技術(shù)投入所產(chǎn)生的效果作為x軸，將市場、運營等投入所產(chǎn)生的效果作為y軸，組成一個二維象限，坐標(biāo)軸上分別按照5 分制進行刻度劃分，以60%的3分作為中線，劃分為不不平衡“田”字形，x軸、y軸的刻度以數(shù)字大小概括在同一時間和條件下各個App之間在各個維度綜合競爭力效果。

市場運營Marketing & Operation維度主要通過下載、安裝、活躍三個反映用戶運營效果的數(shù)據(jù)，社交網(wǎng)絡(luò)、媒體，特別是移動媒體的影響力反映市場方面效果，App的iOS在AppStore和國內(nèi)的主要第三方商店、渠道，Android版本 在國內(nèi)主流的50多家商店和下載渠道的覆蓋效果，以及AppStore，GooglePlay，Amazon Store和其他第三方全球化商店的版本同步發(fā)布情況所反映的全球性效果?！?/p>

產(chǎn)品開發(fā)Product & Development維度主要通過App功能的實現(xiàn)，用戶使用的體 驗，App在Top終端上的兼容性和性能綜合質(zhì)量，App發(fā)布后用戶實際使用過程中的性能和穩(wěn)定性，用戶在下載商店和移動社交媒體的評價，是否定期迭代更 新和發(fā)布新版本，在App開發(fā)上的持續(xù)性，綜合反映App開發(fā)者的產(chǎn)品開發(fā)上的綜合實力。

***Leaders：市場運營和產(chǎn)品開發(fā)都取得60％相對優(yōu)勢效果的App被歸結(jié)為***Leaders，例如 圖中［App ①］。***要保持競爭優(yōu)勢，同時要密切關(guān)注同樣居于***象限的競爭對手（例如圖中App⑤），時刻應(yīng)對挑戰(zhàn)，另一方面，市場驅(qū)動者和產(chǎn)品驅(qū)動者一旦在 不足的方面發(fā)力，也會對***象限的App形成威脅。

市場驅(qū)動者Market Drivers：市場運營效果呈現(xiàn)60％優(yōu)勢而產(chǎn)品開發(fā)不足60%的App被歸結(jié)為市場驅(qū)動者Market Drivers，例如圖中［App ②］。市場驅(qū)動者已經(jīng)具備了***象限的市場運營優(yōu)勢，但能否持續(xù)，關(guān)鍵要看產(chǎn)品開發(fā)是否能有效提升。

產(chǎn)品驅(qū)動者Product Drivers：市場運營效果不足60％而產(chǎn)品開發(fā)呈現(xiàn)60%優(yōu)勢的App被歸結(jié)為產(chǎn)品驅(qū)動者Product Drivers，例如圖中［App ③］。產(chǎn)品驅(qū)動者相對而言更為專注于產(chǎn)品和開發(fā)，關(guān)注用戶體驗，只要資金與團隊能夠配合，加大市場運營投入，就有機會進入***象限。

進入者Entrants：市場運營及產(chǎn)品開發(fā)均不足60%的App被歸結(jié)為進入者Entrants，例如圖中［App ④］。進入者在市場運營和產(chǎn)品開發(fā)方面都不具備優(yōu)勢，但如果在細分領(lǐng)域垂直形成差異化，實現(xiàn)單點突破，顛覆現(xiàn)有市場的格局將會有很大的機會，而這更是風(fēng)險投資人和VC更為關(guān)注的。

通過AppBase Synergy Factors 競爭力系數(shù)調(diào)整發(fā)展策略

Uber？

國內(nèi)的拼車APP已經(jīng)如出一轍，用戶體驗大同小異，可是Uber已經(jīng)快在爭議聲中進入市場，可以看到如果將Uber引入國內(nèi)，其甚至可以成為拼車行業(yè)的市場驅(qū)動者。這對于國內(nèi)的拼車公司來說無疑是當(dāng)頭一棒。

實際上，國外互聯(lián)網(wǎng)公司并非沒有來到中國的先例，比如谷歌、亞馬遜，但這些國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國謀求發(fā)展的結(jié)果卻不盡如人意。

換個角度看，如果將國外嚴(yán)苛的拼車、租車制度引入國內(nèi)，未嘗不是一件好事，將拼車行業(yè)進一步規(guī)范化，無論對哪一方都有好處的。