近年來，我國眾多集團企業(yè)的規(guī)模得到了迅速的擴張。然而在新形勢下，支撐企業(yè)傳統規(guī)?；l(fā)展的條件不再持續(xù)，而是在內外部面臨著諸多挑戰(zhàn)，如外部需求下降帶來的競爭壓力，要素價格增長帶來的內部成本壓力等。

從財務部門的工作來看，隨著企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，財務部門架構越來越復雜、人員重復設置、集團層級越來越多、服務管理流程越來越長，財務部門的成本、效率需要改善。從外部來看，要服務業(yè)務部門應對市場的激烈競爭，要應對“營改增”等稅務政策的變革調整財務布局。另外，隨著云計算、大數據等新技術的風起云涌，將對企業(yè)人財物的管理帶來潛移默化的改變。在這種大背景下，集團企業(yè)財務管理將如何轉型升級?

“這需要集團企業(yè)對財務工作職責進行進一步的細分和強化，對于交易處理類的核算型工作，通過建立財務共享中心管理模式，實現專業(yè)化、高效率、共享式的服務，降低財務資源的占用。將時間和精力轉移到事前分析、事中控制等高附加值的管理支持型工作中去，實現精益化財務管理，實現財務職能從核算型向價值型的轉變。”浪潮集團管理事業(yè)部副總經理王觀政在“2013中國集團企業(yè)管理信息化高峰論壇”上表示。

脫離重復工作的“苦海”

傳統的財務人員，在做會計處理時，一般會碰到如下業(yè)務問題：原始業(yè)務單據采集不及時、手工錄入耗時耗力，數據核對容易出錯，財務人工成本較高，財務信息的時效性和質量不夠，無法滿足會計信息使用者的要求。如：月末大量紙質發(fā)票，來不及錄入系統，導致財務報表披露不及時不準確;供應商爭議無法及時記錄，反饋，造成增值稅發(fā)票廢票，錯票引起的業(yè)務延遲和成本;一旦出現差異，企業(yè)內部及時溝通存在困難，基本靠人工驅動，信息不連貫，處理緩慢。

財務共享中心模式則對會計入賬管理進行了流程再造，通過采用原始單據電子掃描、發(fā)票自動校驗、移動審批工作流技術、憑證模板化自動核算等技術，解決上述問題。

事實上，財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使企業(yè)財務人員有更多的精力去關注企業(yè)的財務管理工作、更多地參與業(yè)務與運營，促使財務人員由核算型向價值型、決策型轉變，進而更加有利于推動集團管控從財務管控向業(yè)務管控轉型。

早在20世紀80年代初，福特公司建立了第一個財務共享服務中心。90年代，財務共享服務的推廣加快了步伐。根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的財富500強和超過80%的財富100強企業(yè)建立了財務共享服務中心。

財務共享中心是項系統工程

“財務共享中心的建設，意味著財務管理的巨大轉型，涉及到原有管理模式、業(yè)務流程、職責分工、技術工具、工作習慣的一系列優(yōu)化，是一項系統工程。”王觀政說道。

那么，如何建設財務共享中心?

王觀政表示，“首先,要看集團規(guī)模，分支機構的數量和結構，是否到達規(guī)?；呐R界點從而產生集中控制、成本優(yōu)化的需求，這決定了我們建立財務共享中心的動力和緊迫性。再者，要看各單位業(yè)務核算流程的標準化程度以及作業(yè)的可復制性怎么樣，這決定了企業(yè)的流程、作業(yè)能不能流程化、標準化。有了動力，又有了條件，才可能更好地做好財務管理工作的調整。”

在上述前提下，集團企業(yè)建設財務共享中心時需要從以下幾個方面入手，即：選擇怎樣的運營模式?把什么樣的流程和業(yè)務裝入共享中心?在組織架構、系統支撐需要做怎樣調整?需要哪些配套支持?等等。

在運營模式方面，集團企業(yè)是分區(qū)域共享，還是分產業(yè)、分行業(yè)共享，可以具體情況具體分析。當然，集團企業(yè)如果是從第一步開始邁起時，可以從某一個區(qū)域或者某一個業(yè)務板塊推進做好試點。

在共享范圍方面，并不是所有的財務工作流程都適合納入共享服務，只有標準化、流程化，可復制性強、同質化的業(yè)務可以裝入共享中心，起到規(guī)模化效應。通常主要包括總賬管理、應付賬款管理、應收賬款管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷管理等業(yè)務流程。在這些管理流程中，又以費用報銷、總賬核算、會計報表最為核心;進一步可以向應收應付、現金收支結算等方面擴充，形成不同的共享職能組合。

在采用共享模式的情況下，還需要對具體的財務管控架構進行重組，把流程化、標準化、可復制性崗位的工作集中到一起，把下屬單位的職能提升。同時，需要對業(yè)務流程進行調整，把散落在集團公司二級集團以及下屬單位間不同的核算、結算、預算、支付等崗位，用流程串起來，提高整體效益。

總的來講，只有通過運營模式、共享范圍、業(yè)務流程、系統支撐等幾個方面共同合力，才能建設財務共享中心，實現財務管理轉型，推動精益管理。

浪潮財務云搶占制高點

“建設一個良好的財務共享信息化平臺，是財務共享服務體系架構得以實現的基礎技術支撐和先決條件，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。”王觀政表示。

基于此，浪潮財務共享中心解決方案為集團企業(yè)提供專業(yè)化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業(yè)完成財務共享中心建設的業(yè)務規(guī)劃、企業(yè)集團財務的流程再造、信息化的建設、企業(yè)文化的整合等業(yè)務和系統的整合工作。此外，在移動互聯、云計算、大數據等新技術的應用背景下，財務共享服務的下一步發(fā)展趨勢將走向云端。浪潮把新技術與財務共享管理模式有效融合，推出了浪潮財務云。

據介紹，浪潮財務云可以和供應鏈、合同管理、項目管理等業(yè)務系統集成應用，以業(yè)務系統為起點，借助于網上報賬系統實現財務信息采集。依據采集到的業(yè)務信息，能夠實現整個賬務的動態(tài)過程處理。財務核算系統能夠通過與其他系統的無縫集成，盡可能減少人工干預，確保數據的準確性。此外，浪潮財務云可以為企業(yè)提供預算控制、財務分析及報告、風險內控、審計、稅務、運營分析等財務管理功能，強化管控力度。

浪潮財務云實現了財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，建立集中、統一的企業(yè)財務云中心，支持多終端接入模式，實現‘報賬、支付、核算、決策’在全集團內的協同應用。另外，浪潮財務云充分利用云計算、移動互聯網、大數據等技術，解決了海量數據的傳輸和存儲問題，提高了業(yè)務的動態(tài)性、敏感性、可靠性及服務的柔性化，實現了靈活接入，并降低總體擁有成本。

在浪潮財務云的助力下，中交二航局目前已經建成武漢、鎮(zhèn)江財務共享中心，通過財務共享服務實現了降本增效，并為轉型打下一個良好的基礎。山東魯商集團通過財務共享中心解決規(guī)?；l(fā)展過程中出現的財務隊伍龐大、共性職能重疊等問題。

有業(yè)內人士指出，隨著財務共享模式漸熱，國內將掀起一股財務共享中心的建設風潮。在這股風潮中，浪潮憑借財務云的優(yōu)異表現，勢必將占領行業(yè)的制高點。