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今天看到網(wǎng)上轉(zhuǎn)載了來自《南方都市報》的一篇題為“運營商初戰(zhàn)移動互聯(lián)失利：業(yè)務左右互搏待解”的文章，文章整體內(nèi)容大意是中國移動停止了對于“飛聊”的更新，從這一事件中逐步抽絲剝繭，映射出了移動互聯(lián)網(wǎng)時代下運營商的種種矛盾以及面臨的難關。

看完這一文章，筆者有些不同的觀點以及衍生的想法，在這里和大家一起探討一下。

事先聲明，筆者對于《南方都市報》這一媒體懷著深深的敬佩之情，這是一份在當今眾多媒體都在追求經(jīng)濟效益的大背景下，始終保持著媒體精神的報紙，是一份可以幫助人民群眾真正緩解精神食量匱乏的媒體。然而，《南方都市報》并不是一份專業(yè)的IT媒體，所以筆者的這篇文章的目的僅僅是幫助“南都”的文章進一步展開分析。筆者水平有限，難免會讓各位看官感到有些“狗尾續(xù)貂”的感覺，如果對您造成了不快，您多多海涵。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代對于運營商的內(nèi)部矛盾

在“運營商初戰(zhàn)移動互聯(lián)失利：業(yè)務左右互搏待解”一文中，第二個小標題是“互聯(lián)網(wǎng)路上的矛與盾”。在這個章節(jié)中，談到了“飛聊”App沒有獲得成功的原因。原文中談到：“假設中國移動對飛聊的態(tài)度是“放棄”，癥結是“無所適從”，那么更深層次的原因是什么？一位接近中國移動的外包服務商向南都記者表示，在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)上，移動內(nèi)始終都彌漫著一種矛盾的氛圍，“一方面，大家都知道，即便目前業(yè)務‘日進斗金’的狀況還能維持相當長的時間，還是應該去走移動互聯(lián)網(wǎng)道路，且就算是爭個面子，也想把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務做起來。”然而，移動內(nèi)部既有的基礎電信運營商機制、KPI考核方式、高層的既有思路和關心的重點，完全不是互聯(lián)網(wǎng)那一套。”

由此可見，很多人認為，運營商之所以在移動互聯(lián)網(wǎng)時代沒有取得快速發(fā)展，其主要原因在于運營商自身的體制問題。的確，運營商這樣的集團企業(yè)在眾多人眼中是一個龐然大物，這樣巨型的企業(yè)內(nèi)部機構眾多。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代強調(diào)的是靈活快速的方向掌握以及需求捕捉，這樣的特點對于運營商而言屬于先天問題，如果大家要求運營商這樣的企業(yè)能夠像一個App團隊一樣快速靈活的應對市場，顯然是不現(xiàn)實的事情。如果打一個比方，運營商就好比一把屠龍刀，但是如果你非要用這把屠龍刀來削蘋果，肯定沒有水果刀削得快。

基礎服務于增值服務的區(qū)別

也許有人會說，人家騰訊的企業(yè)規(guī)模也很大，機構也非常多，但是騰訊卻能夠把“微信”這一產(chǎn)品經(jīng)營的井井有條，這是為什么？在這一問題下，很多人會簡單的說一句：“騰訊畢竟是民營企業(yè)，相對于運營商這樣的國有企業(yè)，民營企業(yè)少了一份官僚，多了一份行動。”對于這樣的言論，筆者并不支持。無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，只要企業(yè)的規(guī)模達到一定的程度，肯定會出現(xiàn)我們常說的“官僚主義”、“本位思想”，這是企業(yè)規(guī)模決定的問題，與企業(yè)的性質(zhì)無關。之所以騰訊、阿里巴巴、百度等這些大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠更好地應對移動互聯(lián)網(wǎng)時代，是因為他們從一開始所做的業(yè)務與運營商的業(yè)務有著本質(zhì)的區(qū)別。

從根源上看，運營商所提供的業(yè)務有哪些？人們最先想到的是通信網(wǎng)絡、移動基站、IDC、帶寬服務等業(yè)務，這些業(yè)務是運營商的主營業(yè)務，同時也是通信領域的基礎業(yè)務，這些服務的基礎是硬件設施以及區(qū)域覆蓋。

而反觀騰訊、百度、阿里甚至新浪等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們從起步開始，所提供的就是類似廣告、搜索、游戲等一系列的增值服務，這些服務的基礎是產(chǎn)品建設和用戶人群推廣。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們需要的是基礎服務還是增值服務呢？顯然，如果從App應用的角度出發(fā)，人們更希望得到的是越來越多的增值服務。所以，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的適應度要遠高于運營商，因為他們生來就是提供增值服務的企業(yè)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)，他們并不用花費大量的精力來進行部門調(diào)整以及人員整合，只要在原有的思路上稍作調(diào)整，就可以很容易的在移動互聯(lián)網(wǎng)領域內(nèi)尋求發(fā)展。

與此同時，運營商也看到了移動互聯(lián)網(wǎng)領域的巨大前景，希望在移動互聯(lián)網(wǎng)時代能夠創(chuàng)造更高的價值，于是他們也開始嘗試移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的邁進。然而，當一個一直提供基礎服務的企業(yè)開始向提供增值服務邁進的時候，其內(nèi)部的機構調(diào)整、體制調(diào)整、人員調(diào)整等工作都不是一件簡單的事情。舉一個最簡單的例子，增值服務想要得到用戶的快速認可和普及，需要進行大量的用戶行為分析研究，需要針對不同年齡段、不同性別以及不同職位等多方面人群的行為研究，而在提供基礎服務的年代，運營商需要的是通信領域的技術型專家，而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商需要的是研究用戶行為的分析型專家。而這些專家資源的建設、部門的組建、思維模式的扭轉(zhuǎn)，都不是一朝一夕的事情。所以，運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，展現(xiàn)出了轉(zhuǎn)型緩慢、步履蹣跚的現(xiàn)狀。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的運營商轉(zhuǎn)型

實際上，運營商很清楚地認識到了自身的問題，他們正在針對現(xiàn)在的情況做著各種各樣的調(diào)整。

在眾多的調(diào)整行為中，筆者認為運營商最為正確的行為是運營商在B2B領域的邁進。移動互聯(lián)網(wǎng)的B2B商業(yè)模式最為顯著的表現(xiàn)就是企業(yè)用戶的移動信息化建設工作。從一方面來講，企業(yè)用戶的移動信息化建設工作同樣需要服務器、帶寬等基礎服務的支持，同時，企業(yè)移動信息化項目通常來講是一種Case by Case的項目形態(tài)，對于這樣的項目，企業(yè)用戶也希望能夠找到一個具有實力的服務提供商來滿足他們的需求。更重要的是，運營商可以為企業(yè)移動信息化項目在服務器、帶寬等基礎服務方面提供企業(yè)套餐服務，而這樣的套餐服務對于其他增值服務提供商而言很難提供到位。

此外，運營商也在針對B2C的商業(yè)模式進行調(diào)整。對于運營商而言，自行開發(fā)App應用并且推廣，從而創(chuàng)造價值的模式筆者并不認可，就好像前文提到的，屠龍刀用來削蘋果并不合適。筆者認為，運營商應該有效利用自身資源，建立起一套可以讓眾多移動開發(fā)團隊有效生存的生態(tài)環(huán)境。目前，中國電信天翼空間在進行的“前店后場”建設有些這方面的雛形，而中國移動、中國聯(lián)通在移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境方面的思考力度也正在加大。

運營商初戰(zhàn)移動互聯(lián)網(wǎng)失利，這個結果并不可怕，可怕的是初戰(zhàn)失利后就畏懼不前。運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展恐怕還要經(jīng)歷一個長時間的“摸著石頭過河”的過程。