懂80%叫常識(shí) 真正的專(zhuān)業(yè)在20% 那才是知識(shí)
這是兩年前在網(wǎng)絡(luò)上流傳的一則故事：有一位工程師在一家公司工作三十年，退休了。他對(duì)該公司的機(jī)器及產(chǎn)品了如指掌。幾年后，該公司的一套機(jī)器故障，全公司的人都沒(méi)法找出問(wèn)題來(lái)。絕望中，他們只好把退休的工程師找回來(lái)。這位工程師看了一個(gè)小時(shí)后，從上衣口袋拿出一枝粉筆，用粉筆在一個(gè)零件上畫(huà)了一個(gè)大叉叉指出：“這就是你們的問(wèn)題?！?/P>
知識(shí)與常識(shí)
懂80%叫常識(shí)，真正的專(zhuān)業(yè)在20%，那才是知識(shí)
公司把零件換了，機(jī)器操作正常。但是不久，公司收到一張十萬(wàn)元的帳單，是這位退休工程師的收費(fèi)。公司老板火大了，認(rèn)為一個(gè)小時(shí)不值這么多錢(qián)，就要求送一張明細(xì)表。這位退休工程師的回函是：“粉筆，一元；知道在哪里畫(huà)叉叉，九萬(wàn)九千九百九十九元?！?/P>
就在工程師畫(huà)下叉叉的同時(shí)，他腦中三十年的工作經(jīng)驗(yàn)正以電影濃縮快轉(zhuǎn)速度進(jìn)行，頃刻間他閃過(guò)四個(gè)與該問(wèn)題相連的可能解決方案、綜合了同樣問(wèn)題場(chǎng)景卻失敗二十七次的經(jīng)驗(yàn)值、和一百五十三次獨(dú)自思索突破工作瓶頸的深層反省。
決定工程師拿到九萬(wàn)九千九百九十九元的那一筆，究竟是什么？聯(lián)強(qiáng)國(guó)際總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)杜書(shū)伍說(shuō)，在一個(gè)行業(yè)里，你懂80%叫做“常識(shí)”，而不是“知識(shí)”，因?yàn)榇蠹叶级?0%。而且，可能只要花20%的時(shí)間就能學(xué)會(huì)這80%。其實(shí)，真正的專(zhuān)業(yè)在最后的20%，那才是真正的“知識(shí)”。他談到多年的用人經(jīng)驗(yàn)，剛?cè)胄械哪贻p人，很可能前兩年所學(xué)到的都只是該行業(yè)的常識(shí)：他學(xué)習(xí)一下，就說(shuō)“喔，我學(xué)會(huì)了！”實(shí)際上他學(xué)的非常淺薄。只是像煙火一樣，“砰”的一聲好象看起來(lái)不錯(cuò)，但事實(shí)上不會(huì)產(chǎn)生效益！
“光靠常識(shí)的人，猶如只會(huì)一招半式?！倍艜?shū)伍接著說(shuō)，應(yīng)付一般性的運(yùn)作尚可，有時(shí)也可運(yùn)作得很熟練，但針對(duì)每一次應(yīng)用時(shí)可能遇到的細(xì)節(jié)不同，不見(jiàn)得能精準(zhǔn)拿捏每個(gè)環(huán)節(jié)該使幾分力、該如何變通，使得執(zhí)行起來(lái)有隔靴搔癢之感，好象做了，卻又總覺(jué)得少了什么。
當(dāng)一個(gè)人擁有“決勝20%”的知識(shí)與能力后，手上握有的粉筆，就不只值一元，而能附加出九萬(wàn)九千九百九十九元的價(jià)值。不過(guò)，從“常識(shí)階級(jí)”進(jìn)入“知識(shí)階級(jí)”，必須經(jīng)歷一段漫長(zhǎng)的浸泡與思考。然后，腦袋會(huì)產(chǎn)生許多促使事件成功的直覺(jué)。
二十八分鐘練習(xí)
大前研一在電車(chē)上思考問(wèn)題解決方案
三年成為全球客戶(hù)最多的管理顧問(wèn)
日本管理大師大前研一是個(gè)絕佳的例子。他本來(lái)是一位從事核子反應(yīng)爐設(shè)計(jì)工作九年的工程師，當(dāng)他進(jìn)入剛成立的麥肯錫東京事務(wù)所，若沒(méi)有將企管用語(yǔ)轉(zhuǎn)換為熟知的核子學(xué)用語(yǔ)，腦子就無(wú)法思考；而連“break-even analysis”是損益平衡分析都不懂的他，還被頂頭上司罵出“你真是公牛乳頭”的話（編按：公牛的乳頭無(wú)法哺乳，意指一無(wú)是處）。于是，在找尋學(xué)習(xí)材料的過(guò)程，他發(fā)現(xiàn)公司圖書(shū)室有一大批麥肯錫客戶(hù)資料的個(gè)案微卷，白天他負(fù)責(zé)翻譯、答復(fù)海外有關(guān)日本的市場(chǎng)調(diào)查，晚上就投入研究微卷，每天夜里搭十點(diǎn)四十八分的電車(chē)回家，假日也不間斷。
此外，他也嘗試在短時(shí)間進(jìn)行問(wèn)題分析與提出對(duì)策大綱。好比說(shuō)，把搭車(chē)看到第一眼的廣告做為當(dāng)天練習(xí)題目，利用二十八分鐘的車(chē)程，思考問(wèn)題解決方案。像是看到一則西紅柿醬廣告，大前研一將問(wèn)題設(shè)定為如何擴(kuò)大某一品牌的西紅柿醬市場(chǎng)，在抵達(dá)公司前，他就思考這樣的廣告看板是否能增加銷(xiāo)路以及西紅柿醬與西紅柿汁的不同等問(wèn)題。久了，一天就不再限于一個(gè)題目。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的電車(chē)訓(xùn)練，只要他的客戶(hù)一提出問(wèn)題與要求，大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。
一年后，他整理筆記并出版《企業(yè)參謀》一書(shū)，接下來(lái)的一年，大前研一至少演講數(shù)百場(chǎng)，使得原本幾乎無(wú)案可做的日本麥肯錫業(yè)務(wù)量驟增，他自己也在進(jìn)入公司第三年成為全球擁有最多客戶(hù)、最忙碌的管理顧問(wèn)，甫三十歲的他與新力的盛田昭夫、富士的小林陽(yáng)太郎等多位日本重量級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，在國(guó)際會(huì)議上一起列席，介紹日式企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，顧問(wèn)費(fèi)高達(dá)每日一百五十萬(wàn)日?qǐng)A（約合新臺(tái)幣四十三萬(wàn)元）。
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