思科系統(tǒng)公司的CEO約翰·錢伯斯6歲時有過一段溺水經(jīng)歷，這段經(jīng)歷教會了他在落水后如何自救：首先要保持冷靜，然后順流而下，瞄準(zhǔn)一塊陸地后奮力游過去。而他執(zhí)掌了將近14年的思科公司也曾在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時期險些溺水而亡，不過錢伯斯很快找準(zhǔn)了登陸點，帶領(lǐng)公司恢復(fù)了元氣。

　　從那時起，這位CEO就展現(xiàn)出了近乎不可思議的逆境生存能力，帶領(lǐng)思科度過一個個低迷時期，早早領(lǐng)先于競爭對手準(zhǔn)確預(yù)見新興市場和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展趨勢，帶領(lǐng)公司劈波斬浪，即便是在經(jīng)濟緊縮時期也不例外。

　　對于一家從產(chǎn)品開發(fā)到全面上市需要6年左右的公司而言，準(zhǔn)確預(yù)測未來的能力十分關(guān)鍵。思科是怎樣做到的呢?它建立了哪些流程，能讓它預(yù)見并利用未來趨勢?

　　錢伯斯在接受《哈佛商業(yè)評論》英文版高級編輯布朗溫•弗賴爾和前任主編托馬斯•斯圖爾特的采訪時，談了發(fā)現(xiàn)和把握“市場轉(zhuǎn)折”契機的重要性。在他看來，市場轉(zhuǎn)折是推動技術(shù)市場發(fā)展的一股潛流。它是市場突變的先兆，可能是受到客戶、行業(yè)或者經(jīng)濟因素的推動，而它的意義往往要在5〜7年后才能被市場所真正認(rèn)識。例如，開源軟件的發(fā)展趨勢就是包括微軟在內(nèi)的許多公司始料不及的，而思科卻預(yù)見到了。

　　思科在很早的時候就知道該如何感知市場轉(zhuǎn)折趨勢：仔細(xì)聆聽客戶的想法，觀察人口狀況和經(jīng)濟狀況的變化，以及其他一些細(xì)微的線索。例如，在20世紀(jì)90年代初，思科發(fā)現(xiàn)有些客戶開始從專有網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)向IP網(wǎng)絡(luò)。雖然當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備還不具備語音傳輸能力，但思科卻看到了IP網(wǎng)絡(luò)5年后的巨大潛力，于是它開發(fā)了用于IP語音傳輸?shù)穆酚善?，并主動找電信運營商合作建設(shè)面向未來的商業(yè)模式。

　　在準(zhǔn)確預(yù)測市場轉(zhuǎn)折趨勢之后，公司所要做的就是充分把握和利用這一趨勢。隨著同時發(fā)生的市場轉(zhuǎn)折越來越多，公司唯有發(fā)揮全體員工的集體智慧，而不是靠高層少數(shù)精英的個人能力，才能抓住市場轉(zhuǎn)折機會并取得成功。為此，思科采取了協(xié)作式管理的模式，具體措施包括：

　　消除等級制度在新的管理模式下，錢伯斯放棄了原來命令與控制型的領(lǐng)導(dǎo)方式，學(xué)會了放權(quán)。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，團隊的決策不亞于他本人的決策，甚至更好。而且很重要的一點是，員工們在決策上傾注了更多心力，因而執(zhí)行起來更快、更堅決。錢伯斯要求手下的高管也轉(zhuǎn)而采取這種新的管理模式。

　　采用協(xié)作型團隊 思科組建了兩類跨職能的協(xié)作型團隊，稱之為“理事會”和“委員會”，能夠使具有相關(guān)專長的人們一起快速制定和執(zhí)行關(guān)鍵決策。如果某項業(yè)務(wù)機會可能創(chuàng)造100億美元的收入，思科就成立理事會;如果有望創(chuàng)收10億美元，則成立委員會。事實上，思科許多高管的薪酬都更多地取決于他們在所屬委員會或理事會里的成功程度，而不是他們個人的業(yè)績好壞。這樣，管理層就能考慮公司綜合能力范圍內(nèi)的許多機會，而不是讓單個部門去孤立地審視它們。

　　利用視頻會議技術(shù) 思科經(jīng)常使用高清視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，這套設(shè)備使得公司能夠隨時召開會議，并且不必顧及差旅問題，從而有助于團隊迅速決策。

　　在實施了協(xié)作式管理模式后，思科的各個團隊能夠根據(jù)解決問題的需要合理地配置資源，工作效率達(dá)到了一個全新的高度。思科現(xiàn)在能同時管理二十幾項跨部門的重大項目，而過去公司每年只能管理一兩項這樣的任務(wù)，這讓思科大大地提高了競爭力，在多變的技術(shù)世界里保持了領(lǐng)先地位。

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