作為由多名顧問和研究專家組成的團隊的一員，我參與了對全球最大旅游公司之一進行的耗資近10億美元的轉(zhuǎn)型項目。

這個聽起來與AI和區(qū)塊鏈相關(guān)的項目，實際上主要涉及的是梳理幾十年來的老舊遺留系統(tǒng)、打破部門壁壘等任務(wù)，這并不光鮮，但卻具有變革性。我與德勤加拿大的同事一起，成功推動了一場思維范式的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈思維轉(zhuǎn)向了供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)方法。

宏偉計劃，巨大挑戰(zhàn)

這家旅游集團的全面轉(zhuǎn)型計劃是由一位高管的警醒之言引發(fā)的。2015年，這位經(jīng)理公開承認，該公司在技術(shù)方面落后了幾十年。于是，母公司下令對所有子公司進行現(xiàn)代化改造，管理層迅速撥款數(shù)億美元，將采購到倉儲等所有領(lǐng)域都遷移到現(xiàn)代平臺上。作為項目經(jīng)理，我們很快意識到，這個數(shù)字化夢想意味著一件事：混亂。

從理論上講，這很簡單：更換遺留系統(tǒng)、標準化流程，并在全公司范圍內(nèi)整合數(shù)據(jù)，但實際上，我們面對的是一個有著30年歷史、積累了多層流程的組織，員工們只能勉強使用過時的方法。

例如，采購系統(tǒng)是由各種內(nèi)部工具和電子表格拼湊而成，不同團隊根據(jù)自己的需求進行定制，每個部門——公園、酒店、餐廳、零售——都各自為政，項目往往孤立實施，只有實施團隊才能從中受益，這導(dǎo)致了大量不連貫的解決方案，隨著項目的推進，我們逐漸發(fā)現(xiàn)了這些技術(shù)投資與業(yè)務(wù)需求之間的戰(zhàn)略不匹配之處。

公司的規(guī)模也增加了復(fù)雜性，該公司更像是一個由全球180個地點組成的生態(tài)系統(tǒng)，每天都需要從公司自有和外部倉庫以及供應(yīng)商那里采購各種商品，因此，這并不是一個簡單的線性供應(yīng)鏈，而是一個由內(nèi)部單位和合作伙伴組成的廣泛分支網(wǎng)絡(luò)。幾乎組織的每個部分都與這個網(wǎng)絡(luò)緊密相連，因此一個領(lǐng)域的變化可能會影響到供應(yīng)商、倉庫，甚至客戶體驗。因此，我們從一開始就向管理層傳達，這次轉(zhuǎn)型具有社會技術(shù)性，我們正在改變的是一個活生生的有機體，而不是一臺機器。

項目的首個重大舉措——引入新的源到付采購平臺，也凸顯了這一點，這不僅僅是一個IT項目，還涉及六個不同部門，每個部門都有自己的流程和優(yōu)先級。將這些整合到一個系統(tǒng)中需要解決一些長期存在的沖突。例如，財務(wù)部門希望嚴格控制，而運營部門則希望更加靈活。我們計劃提高效率和透明度，但在讓大家達成共識方面卻遇到了同樣重大的阻力。

從供應(yīng)鏈到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

早期，我們在整體思維上做出了微妙但重大的轉(zhuǎn)變，我們不再談?wù)摴?yīng)鏈，而是開始用供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)來思考，這使我們的方法從抽象的復(fù)雜性轉(zhuǎn)變?yōu)楦行У墓芾?。作為第一步，我們了解了公司?nèi)部訂單、數(shù)據(jù)和決策的流動方式。研究結(jié)果證實，最需要的是更好的協(xié)調(diào)，而不是花哨的新算法。

實際上，我們還了解到，復(fù)雜性并不總是一件壞事，而是一種必須接受的現(xiàn)實。我們復(fù)雜、自適應(yīng)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)由許多自組織部分組成，如果我們試圖忽略這些依賴關(guān)系并強行簡化，只會制造出新的問題。一位經(jīng)理還警告說，不要在一個已經(jīng)錯綜復(fù)雜的環(huán)境中再增加復(fù)雜性，而是應(yīng)該努力加強組織所有成員之間的現(xiàn)有聯(lián)系，因此，我們轉(zhuǎn)移了重點，并成立了由所有受影響部門代表組成的跨職能工作組，以處理每個關(guān)鍵流程，確保大家齊心協(xié)力，而不是各自為政。

網(wǎng)絡(luò)思維在實踐中應(yīng)用的一個例子是我們?nèi)绾蜗频赀\營與業(yè)務(wù)其他部分之間的差異。最初，酒店幾乎獨立地管理客人預(yù)訂和供應(yīng)需求，對可能導(dǎo)致需求激增的新產(chǎn)品發(fā)布或活動一無所知，酒店與其他部門之間缺乏協(xié)調(diào)導(dǎo)致了一些嚴重的意外情況。例如，在繁忙的周末，關(guān)鍵優(yōu)惠可能會缺貨，因為酒店團隊不知道有促銷活動，這是戰(zhàn)略不匹配的典型案例。為了解決這個問題，我們建立了新的溝通渠道和集成規(guī)劃會議，有效地將酒店重新融入到了總體供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中，我們開始將內(nèi)部部門視為網(wǎng)絡(luò)的一部分，而不是孤立的王國。

我們還檢查了系統(tǒng)內(nèi)的反饋循環(huán)，發(fā)現(xiàn)有些是惡性循環(huán)，加劇了不匹配的情況，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)利益相關(guān)者沒有充分參與新流程的設(shè)計時，所得解決方案就無法滿足他們的需求，這種不匹配進而導(dǎo)致利益相關(guān)者進一步脫離，參與度更低，結(jié)果更差。

后來的研究證實，利益相關(guān)者參與度低、技術(shù)技能過時和結(jié)構(gòu)性問題會導(dǎo)致不匹配和進一步的項目問題。我們認識到了這種動態(tài)，并制定了一項規(guī)則，即最終用戶必須參與設(shè)計和實施的每個階段。我們還暫時停用了一些反復(fù)導(dǎo)致故障的核心基礎(chǔ)設(shè)施，而不是在搖搖欲墜的基礎(chǔ)上構(gòu)建新功能。漸漸地，我們將一些惡性循環(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)榱肆夹匝h(huán)，初步的成功建立了信任，并為下一階段贏得了更多利益相關(guān)者的接受。

利益相關(guān)者與系統(tǒng)工作

這次轉(zhuǎn)型中最困難的部分不是技術(shù)，而是讓人們以新的方式合作，這需要更加關(guān)注利益相關(guān)者的一致性和變革管理，因此，我的同事首先建立了一個強大的治理結(jié)構(gòu)。由IT、運營、財務(wù)和商品推銷等關(guān)鍵職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成的指導(dǎo)委員會每兩周召開一次會議，審查進展并解決沖突，這不是一個形式上的委員會，而是一個有權(quán)威的機構(gòu)，如果營銷和供應(yīng)鏈之間存在數(shù)據(jù)交換問題，這些問題會在會議期間得到解決。

通過將所有利益相關(guān)者聚集在一起，我們還能夠盡早發(fā)現(xiàn)差異。例如，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)庫存系統(tǒng)中的新功能可能會減緩員工工作流程時，運營經(jīng)理會報告這一問題，我們立即調(diào)整了推出計劃。以前，這類問題可能要到全面推出后才會被發(fā)現(xiàn)，隨后便是IT和業(yè)務(wù)部門之間的相互指責(zé)。

下一步是關(guān)注溝通和文化，從以往失敗的項目中我們知道，僅僅發(fā)送幾封電子郵件是不夠的，因此我們嘗試了一種更個性化的方法，我們在每個部門都確定了有影響力的員工，并招募他們作為變革擁護者，我們不僅向他們告知了什么將會改變，還告知了為什么改變，以及他們的工作如何融入更大的網(wǎng)絡(luò)，這種透明度幫助我們贏得了盟友，員工們開始將這次轉(zhuǎn)型視為必要的發(fā)展，而非IT部門的強制要求。

我們還將培訓(xùn)和共同進化作為該計劃的核心部分，在此背景下，共同進化意味著技術(shù)和組織隨著時間的推移相互適應(yīng)。例如，當(dāng)我們引入新的采購平臺時，我們意識到需要重組團隊并重新定義角色以充分利用其功能，我們將一些采購和物流團隊合并到一個流程負責(zé)人之下，這需要日常工作中更緊密的合作，我們還更新了職位描述。例如，現(xiàn)在期望采購員能夠分析系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，而不僅僅是下訂單，因此我們對他們進行了培訓(xùn)投資。用戶反饋也促使我們對軟件進行了調(diào)整，比如為酒店經(jīng)理添加了記錄庫存的儀表板，這些調(diào)整有時會很混亂，但最終產(chǎn)生了結(jié)果。

在整個項目中，我們自覺地考慮了變革的兩個維度：結(jié)構(gòu)和組織。后來的研究表明，這兩個維度必須與網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性同步，以避免戰(zhàn)略失誤。在實踐中，這意味著在引入新系統(tǒng)或流程時，總是提供研討會、輔導(dǎo)，有時還提供激勵機制以鼓勵采用。因此，當(dāng)我們引入集中式交付規(guī)劃流程時，我們還調(diào)整了當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的績效目標，使其不再僅包括本地效率，還包括網(wǎng)絡(luò)范圍的指標。

在為期三年的計劃結(jié)束時，雖然并非一切完美，但我們實現(xiàn)了更清晰的治理、更好的數(shù)據(jù)透明度、統(tǒng)一的采購和倉儲核心系統(tǒng)，以及部門間的溝通，也許更重要的是，我們培養(yǎng)了一種新的思維模式，即接受復(fù)雜性并強調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一次性項目，它已成為組織的永久能力，作為研究人員和顧問，這是一段忙碌的旅程，但它表明，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功真正至關(guān)重要的是鞏固基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)人員這些不起眼的工作。

給IT決策者的啟示

雖然每一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型都是獨一無二的，但都要關(guān)注基礎(chǔ)，而非噱頭，核心系統(tǒng)和流程的現(xiàn)代化往往能帶來最大的長期效益，然后，盡早并定期讓員工參與進來，技術(shù)不會改變公司，它改變的是人，從一開始就投資于變革管理，傳達變革的原因，賦予變革擁護者權(quán)力，并讓最終用戶參與進來。此外，要用網(wǎng)絡(luò)思維而非鏈條思維來思考，促進跨職能和跨公司的透明度，創(chuàng)建一張價值如何通過公司和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)流動的地圖，以識別瓶頸和隱藏的依賴關(guān)系，這種系統(tǒng)觀點有助于設(shè)計一種能夠改善整體而非單個部分的轉(zhuǎn)型，它還能讓你更具韌性。

大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能看似艱巨且缺乏吸引力，但接受挑戰(zhàn)終將獲得回報，我們的旅游集團現(xiàn)在已為未來的創(chuàng)新做好了準備。