GenAI的迅速崛起揭示了一個(gè)職場現(xiàn)實(shí)：一線員工往往比管理人員更快地接受新技術(shù)。

AI技術(shù)的發(fā)展速度之快，令人難以跟上其改變?nèi)藗児ぷ鞣绞降谋姸嘈峦緩?，然而，對于大多?shù)企業(yè)而言，技術(shù)可能性與實(shí)際應(yīng)用之間的差距正在不斷擴(kuò)大。2024年麥肯錫全球調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90%的員工在工作中使用GenAI，其中21%的員工是重度用戶，然而，盡管員工熱情高漲，但大多數(shù)企業(yè)對AI工具的正式采用卻滯后：只有13%的受訪員工認(rèn)為自己的企業(yè)是早期采用者。

機(jī)構(gòu)對新工具的接受速度緩慢并非新現(xiàn)象，早在雇主正式批準(zhǔn)使用基于云的平臺和通過社交媒體與客戶建立聯(lián)系之前，數(shù)字原生代就已經(jīng)在使用這些技術(shù)進(jìn)行協(xié)作了。近年來，移動原生代開始通過即時(shí)通訊應(yīng)用和移動優(yōu)先的工作流程開展業(yè)務(wù)，而企業(yè)IT部門仍在就智能手機(jī)安全政策進(jìn)行辯論。如今，世界正見證著AI原生代的崛起——他們通常是年輕員工，已經(jīng)開始使用GenAI工具起草電子郵件、編寫代碼和分析數(shù)據(jù)，而決策者和預(yù)算控制者則擔(dān)心治理和前期技術(shù)成本問題。

這一次的不同之處在于變革的速度和規(guī)模，與早期的技術(shù)轉(zhuǎn)型相比，GenAI能力從競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幈匦杵返臅r(shí)間要短得多，那些掌握快速采用藝術(shù)的企業(yè)將決定其行業(yè)的新規(guī)則。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者如何在不犧牲質(zhì)量或制造混亂的情況下，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)?他們?nèi)绾未_保企業(yè)從分散的創(chuàng)新中獲取最大價(jià)值?我們將討論四種有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的思維方式和做法。

培育已經(jīng)出現(xiàn)的萌芽

發(fā)展心理學(xué)家艾莉森·高普尼克(Alison Gopnik)在《園丁與木匠：兒童發(fā)展的新科學(xué)如何揭示父母與子女的關(guān)系》一書中指出，父母應(yīng)該讓孩子按照自然傾向發(fā)展，而不是按照預(yù)先設(shè)定的模式發(fā)展。她將這一概念稱為“園丁思維”，這一概念不僅適用于家長，也同樣適用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：培育你所看到的成長，最成功的管理者會專注于發(fā)現(xiàn)萌芽——那些正在嘗試新技術(shù)并取得初步成果的員工、團(tuán)隊(duì)或部門。他們會問：“創(chuàng)新已經(jīng)在哪里發(fā)生?誰在以驚人的有效方式解決問題?”

然而，大多數(shù)企業(yè)傾向于“木匠思維”：自上而下精心規(guī)劃技術(shù)變革的每一個(gè)細(xì)節(jié)，這種方法無法跟上當(dāng)前的變化速度。試圖精確規(guī)定AI在企業(yè)中應(yīng)如何實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會發(fā)現(xiàn)自己在為未來的問題構(gòu)建昨日的解決方案。

以一家亞洲金融服務(wù)公司的經(jīng)歷為例，該公司發(fā)現(xiàn)其團(tuán)隊(duì)正在非正式地使用AI來簡化應(yīng)用開發(fā)流程，管理者接受了這一創(chuàng)新，創(chuàng)建了一個(gè)通用的數(shù)據(jù)層，使團(tuán)隊(duì)能夠自動化數(shù)據(jù)標(biāo)注等耗時(shí)步驟，從而將AI應(yīng)用開發(fā)時(shí)間縮短了一半。

我們見過許多類似的例子，比如客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)悄悄使用AI聊天機(jī)器人起草回復(fù)，往往能大幅縮短回復(fù)時(shí)間，一些管理團(tuán)隊(duì)擔(dān)心安全或治理問題，關(guān)閉了此類實(shí)驗(yàn)，而另一些團(tuán)隊(duì)則研究其成功的原因，完善方法，并幫助擴(kuò)大規(guī)模。與基于理論播種相比，識別并培育已現(xiàn)的萌芽更有可能推動創(chuàng)新，但采用園丁思維要求領(lǐng)導(dǎo)者花更多時(shí)間觀察模式，而不是制定僵化的計(jì)劃，這意味著要接受最具變革性的想法往往來自企業(yè)中意想不到的地方。

建立采用激勵機(jī)制

眾所周知，改變既定的工作習(xí)慣和學(xué)習(xí)使用新工具是非常困難的，大多數(shù)企業(yè)的中層——設(shè)定文化基調(diào)的管理者和資深從業(yè)者——往往是最抗拒變革的，因?yàn)槌鲇诶硇缘乃嚼?，他們很忙，現(xiàn)有的方法效果還不錯(cuò)，而新技術(shù)的學(xué)習(xí)曲線可能令人望而生畏。

要鼓勵有意義的采用，經(jīng)濟(jì)激勵和社會激勵都必不可少，但最有效的獎勵應(yīng)側(cè)重于學(xué)習(xí)，而不僅僅是使用。成功的企業(yè)不會因?yàn)閷?shí)施AI而發(fā)放獎金，而是獎勵員工展示新能力、與同事分享見解以及幫助他人克服學(xué)習(xí)曲線，社會認(rèn)可往往比經(jīng)濟(jì)獎勵更有力量，當(dāng)受人尊敬的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者分享他們的AI學(xué)習(xí)歷程，并公開承認(rèn)自己仍在學(xué)習(xí)時(shí)，這會降低其他人的心理障礙。

當(dāng)受人尊敬的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者分享他們的AI學(xué)習(xí)歷程，并公開承認(rèn)自己仍在學(xué)習(xí)時(shí)，這會降低其他人的心理障礙。

許多大型企業(yè)都會舉辦創(chuàng)新競賽，讓同事與不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作并提交創(chuàng)意。進(jìn)入后期階段的團(tuán)隊(duì)可能會獲得更多資源、專家支持和領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注。優(yōu)秀的公司不僅在年度活動中提供此類激勵，而且每天都這樣做。一位技術(shù)高管表示，創(chuàng)新儀式在他們公司十分普遍，包括定期的創(chuàng)新日，“團(tuán)隊(duì)可以探索興趣，發(fā)現(xiàn)可能尚未規(guī)劃的想法”。這些活動往往能帶來意想不到的發(fā)現(xiàn)，促使企業(yè)重新確定下一波項(xiàng)目的優(yōu)先級。

促進(jìn)快速學(xué)習(xí)

成功的企業(yè)不僅比同行進(jìn)行更多實(shí)驗(yàn)，而且實(shí)驗(yàn)效果更好，他們借鑒嚴(yán)格的A/B測試原則，并將其應(yīng)用于企業(yè)創(chuàng)新：

?從明確的假設(shè)開始。成功的團(tuán)隊(duì)不會設(shè)定“利用AI提高生產(chǎn)力”這樣模糊的目標(biāo)，而是從具體、可測試的預(yù)測開始——例如，“我們相信，利用AI自動化月度報(bào)告流程將使所花時(shí)間減少50%，同時(shí)保持95%以上的準(zhǔn)確率”，但新想法的好壞取決于其背后的假設(shè)，而團(tuán)隊(duì)往往沒有識別這些假設(shè)，或沒有對其進(jìn)行嚴(yán)格測試。

?為學(xué)習(xí)而設(shè)計(jì)，而不僅僅是為了成功。試點(diǎn)項(xiàng)目往往只以成功結(jié)果為目標(biāo)，因此很少能產(chǎn)生關(guān)于什么真正有效的有價(jià)值的見解。更好的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)應(yīng)能快速失敗并記錄哪些方法行不通，而且這些實(shí)驗(yàn)應(yīng)跨越不同職能。例如，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以在早期階段從銷售人員那里獲取客戶見解，此類實(shí)驗(yàn)還應(yīng)盡可能包括對照組，并衡量領(lǐng)先指標(biāo)，而不僅僅是滯后結(jié)果。一些公司從成功結(jié)果出發(fā)，然后確定支撐它的假設(shè)。一家農(nóng)業(yè)生物技術(shù)公司采用這種以假設(shè)為導(dǎo)向的方法，確定了推出新產(chǎn)品的最佳路徑，并將推出時(shí)間縮短了30%。

?發(fā)揮小樣本的力量。企業(yè)不需要大規(guī)模推廣就能產(chǎn)生有意義的見解，一些最有價(jià)值的企業(yè)實(shí)驗(yàn)涉及5到10個(gè)人，為期2到4周，目標(biāo)是快速迭代，而不是統(tǒng)計(jì)顯著性。

?記錄結(jié)果背后的原因。無論實(shí)驗(yàn)成功與否，最關(guān)鍵的問題不是“發(fā)生了什么”，而是“為什么會發(fā)生”，系統(tǒng)地記錄這些見解的團(tuán)隊(duì)能夠積累機(jī)構(gòu)知識，從而加速未來的創(chuàng)新。

亞馬遜早期在視頻流媒體方面的嘗試就體現(xiàn)了這些原則，Prime Video最初表現(xiàn)不佳，但亞馬遜沒有放棄這個(gè)想法，而是詢問用戶為何不參與。公司發(fā)現(xiàn)，客戶沒有看到該服務(wù)的獨(dú)立價(jià)值，而是更傾向于擁有獨(dú)家內(nèi)容的平臺。作為回應(yīng)，亞馬遜將Prime Video納入更廣泛的Prime會員服務(wù)中，以提高其感知價(jià)值，并大力投資原創(chuàng)內(nèi)容。這一轉(zhuǎn)變使一個(gè)舉步維艱的試點(diǎn)項(xiàng)目成為Prime訂閱和品牌忠誠度的關(guān)鍵驅(qū)動力。

對贊揚(yáng)保持高標(biāo)準(zhǔn)

在鼓勵創(chuàng)新的熱情中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常陷入對一切創(chuàng)新都一視同仁地贊揚(yáng)的陷阱。當(dāng)每個(gè)AI實(shí)驗(yàn)都受到夸大其詞的贊揚(yáng)，且為了爭取更多預(yù)算而允許進(jìn)度報(bào)告夸大結(jié)果時(shí)，真正突破性的想法就會淹沒在噪音中。最具創(chuàng)新性的企業(yè)會區(qū)分有趣的實(shí)驗(yàn)(值得嘗試)和改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新(值得推廣)，他們既獎勵對失敗的誠實(shí)報(bào)告，也慶祝成功。

這并不意味著要打擊士氣，而是要有目的性，當(dāng)贊揚(yáng)是有選擇性和具體的時(shí)，它會更有分量，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者明確闡述為什么某種特定方法代表突破時(shí)，團(tuán)隊(duì)就會明白什么是卓越。

企業(yè)只需改變討論試點(diǎn)項(xiàng)目的方式，就能改變其創(chuàng)新文化，他們不再問“AI項(xiàng)目進(jìn)展如何”，而是問“你學(xué)到了什么讓你感到驚訝的東西”，他們不再慶祝有人使用了AI，而是慶祝從使用中得出的關(guān)于更好工作方式的具體見解。

例如，一家企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)CEO鼓勵廣泛參與項(xiàng)目并關(guān)注實(shí)際成果，他們詢問了100位商業(yè)領(lǐng)袖，是否愿意各自贊助一個(gè)AI項(xiàng)目，并設(shè)定了增加收入、降低成本或提高客戶滿意度的具體目標(biāo)，該目標(biāo)必須反映在次年或后年的預(yù)算中。

掌握這些原則的企業(yè)不僅能更快地采用新技術(shù)，還能隨著時(shí)間的推移形成競爭優(yōu)勢，每次成功的實(shí)驗(yàn)都能增強(qiáng)企業(yè)的信心，每次記錄良好的失敗都能防止其他人重復(fù)同樣的錯(cuò)誤，每位具有園丁思維的領(lǐng)導(dǎo)者都能為更多創(chuàng)新的綻放創(chuàng)造空間。

未來不僅分布不均，而且還在不斷重新分配，學(xué)習(xí)型企業(yè)正從盡早發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新、精心培育創(chuàng)新和明智推廣創(chuàng)新中獲益。