自從 OpenAI 以 30 億美元收購 Windsurf，這家公司一夜之間成了行業(yè)焦點。我非常喜歡看 Windsurf 創(chuàng)始人 Varun Mohan 的訪談。他年紀不大，但對于公司經(jīng)營和產(chǎn)品方向，總能給出一些新鮮、實際的思考，而且講得很坦誠，沒有廢話。

今天這期，是 20VC 剛剛對 Varun 的專訪。訪談里，Varun 分享了 Windsurf 創(chuàng)業(yè)初期遇到的各種難題，以及他的選擇。Respect。

有兩點讓我特別受啟發(fā)。第一，Varun 強調(diào)做產(chǎn)品一定要快，產(chǎn)品和技術(shù)迭代要迅速，對用戶需求要有深刻理解，這才是核心競爭力。第二，團隊內(nèi)部有新想法時，他建議先讓少數(shù)人試水，看看這個想法到底值不值得投入。如果沒價值就果斷放棄，有價值的話再慢慢加大投入，千萬別一上來就砸進大量人力物力。這兩點都很值得我們借鑒。

我先摘錄一些讓我很有啟發(fā)的觀點。

• 我覺得 “第一個做出來” 有兩個意義。第一，它反映了你公司運轉(zhuǎn)的方式。第二，它能讓你學得更快。
• 我始終相信，創(chuàng)業(yè)公司的成功，不在于他們把很多事情都做得不錯，而是因為他們至少把一件事情做到極致。
• 一個新想法還沒驗證時，應該用很少的人手來試水。如果一開始就 10 個人一起做一個還沒驗證的項目，大家意見各不相同，溝通會很難，效率也很低。更好的方式是只讓少數(shù)有主見的人先試試看，去驗證這個點子有沒有價值。如果真的能搞出點成果，再慢慢加人手投入。
• 我們這個領域唯一的護城河就是速度。就像我剛才說的，誰能更快發(fā)現(xiàn)行業(yè)里的坑，誰能積累復利優(yōu)勢，誰就能贏。
• 未來會有兩類人：一類用自然語言搞定很多事，另一類深入底層搞關鍵應用。但以后真正需要 “鉆研底層” 的人，肯定會比現(xiàn)在少。
• 哪怕六個月后出現(xiàn)新技術(shù)，只要別人掌握了、更高效，那之前的老辦法就會被淘汰。所以，除非某家公司能永遠拿到所有資本、擁有所有好點子，否則不可能一家獨大。
• 團隊規(guī)模和產(chǎn)出沒有必然關系，關鍵是 “聚焦” 和 “狠勁”。人再多，如果不能全部聚焦在一件最重要的事情上，最后都會失敗。相反，只要團隊全部圍繞一件事去沖，比起分散做五件同樣重要的事，成功概率高得多。

下面是我和團隊同學對這期播客的精編翻譯。

#01 初創(chuàng)公司怎么自我顛覆

主持人：我其實剛剛還在跑步，邊跑邊聽你的訪談。有幾個片段我特別想再深挖一下。其中有一句你說 “一開始想到的點子，大多數(shù)時候都不靠譜?！?你怎么區(qū)分什么是真正好的想法，什么不是？

Varun Mohan：我覺得 Peter Thiel 有句話挺對的，你要選一個一開始大家都沒注意到的方向來創(chuàng)業(yè)。但問題是，大部分 “大家都沒注意到” 的想法，其實就是爛點子。

不是說你走非常規(guī)路線，就一定能找到好方向。大家有時候會忽略這一點?？傮w來說，如果你選了個 “大家都注意到” 的方向，基本沒有什么“超額收益”，大公司分分鐘就用資源和渠道碾壓你了。

所以，創(chuàng)業(yè)公司通常要選那些外人看起來有點奇怪的點子。但你也要有心理準備，你的 “怪點子” 大概率其實也不是好點子。

主持人：那你們做 Windsurf 轉(zhuǎn)型時，覺得自己最大的 “非常規(guī)洞見” 是什么？

Varun Mohan：其實可以從更早說起。我們公司名都改過兩次。最開始叫 Exa Function，做 GPU 虛擬化，我們的判斷是 GPU 算力會變得越來越重要，世界會被 GPU 驅(qū)動。

我們團隊很多人做過自動駕駛、AR、VR，也挺準的，事實證明 Nvidia 后來確實賣了很多 GPU。

但我們錯在，沒想到 GPU 的工作負載其實沒那么多樣化。我們當時以為會有各種各樣的模型架構(gòu)，但最后全都變成了 Transformer。這種情況下，我們作為一個基礎設施提供商，其實沒什么差異化優(yōu)勢，所以公司就需要轉(zhuǎn)型。

但這些都是你進市場以后才會發(fā)現(xiàn)，之前的判斷就錯了，所以你有時候選的 “冷門路線”，后來也可能被證明是錯的。

主持人：但很多人會死死抱著自己的 “理論” 不放，我其實挺不喜歡那種 “堅定信仰某個理論” 的投資人。很多創(chuàng)業(yè)者也會死磕自己的想法，畢竟大家都說 “堅持和毅力” 才是成敗的關鍵。你怎么看堅持和 “不要太執(zhí)著于自己的想法” 之間的關系？

Varun Mohan：我覺得這可能是創(chuàng)業(yè)最難的地方，你腦子里得同時保持兩種看起來矛盾的信念：一方面要有非理性的樂觀，要不然你什么都干不成；另一方面每天又要特別現(xiàn)實，天天問自己 “我們真的還有存在的理由嗎”？如果答案不太確定，就得馬上調(diào)整，整個公司都得快速轉(zhuǎn)向。

創(chuàng)業(yè)很奇怪的地方就是：就算你把一件錯事堅持做了很久，也不會因此得到什么好處?？赡苣愫秃匣锶恕⑼顿Y人、朋友說自己還在干同一件事，但等你失敗了，其實他們也不會在乎。

主持人：你現(xiàn)在有沒有什么想法，是你覺得自己可能太過執(zhí)著了？我舉個例子，比如我自己就很喜歡 “投資組合要有紀律” 這種理論，但現(xiàn)在的環(huán)境其實很多規(guī)則都得打破。你呢，有沒有太堅持的點？

Varun Mohan：如果說實際經(jīng)驗，其實每次我們都太執(zhí)著于自己的想法了。外人可能覺得 “這公司能多次轉(zhuǎn)型很棒”，但我現(xiàn)在回頭看，總覺得我們轉(zhuǎn)型太慢了。

比如我們從 GPU 虛擬化轉(zhuǎn)到 AI 代碼公司，其實三個月前就該做了。其實各種跡象早就很清楚地告訴我們該轉(zhuǎn)型了，但我們還是拖到客戶公司都快倒閉的時候，才真的做出改變。

當時我們很多客戶都是自動駕駛公司，正趕上 2022 年融資環(huán)境突然變差，他們都融不到錢。那時候我們才開始懷疑，市場和技術(shù)都在變，我們的客戶也很難滿足我們的需求。我現(xiàn)在就很后悔沒早點轉(zhuǎn)型。

其實 Windsurf 這個想法也是一樣，我們很早就覺得 AI Agent 會很有前景，其實本可以再早幾個月就做，但我們當時沒及時行動。

主持人：我可以問你一個問題嗎？我最近請了 Fiverr CEO 來做節(jié)目，他說 “現(xiàn)在別人復制你產(chǎn)品的速度，比以前快了很多” 是這幾年最大的變化之一。意思就是，現(xiàn)在別人完全復制你的產(chǎn)品所需的時間變得非常短。那我想問你，如果 “被抄襲” 變得這么快，先做出來還重要嗎？

Varun Mohan：我覺得 “第一個做出來” 有兩個意義。第一，它反映了你公司運轉(zhuǎn)的方式。第二，它能讓你學得更快。我詳細說說第一個。

那些能最早適應新趨勢的公司，通常是那些愿意自我顛覆的公司。他們很快就能接受變革的想法，總是在投入那些非漸進式的新技術(shù)，甚至敢于自我打破。

我覺得在我們這個領域，比如軟件或者 AI 代碼相關，變化特別快。這是第一個點。第二個點是，如果你是最早的那一批，你可以更快從市場里學習。你也更有可能是下一個新點子的第一人，因為你能看到行業(yè)里哪些嘗試失敗了。

我經(jīng)常會想，如果我們的產(chǎn)品能早點上線，在第一個月就能學到那些經(jīng)驗，這些經(jīng)驗能幫我們把下一個產(chǎn)品也更快做出來。這樣，隨著時間推移，我們其實能獲得 “復利優(yōu)勢”。

主持人：但你不覺得讓別人先做也挺好？你可以先看看他們做錯了什么，學到教訓，等于是他們替你付了學費，然后你少走彎路。

Varun Mohan：我覺得軟件行業(yè)的難點在于，很多失敗和教訓其實都是在公司內(nèi)部的研發(fā)過程中發(fā)生的，外人是看不到的。我們現(xiàn)在在自己的領域積累了很多經(jīng)驗，有些坑我們試過了，知道不行，以后就不會再碰。這種東西已經(jīng)寫進公司基因了，你只是站在外面是學不來的。

主持人：你們有哪些失敗的嘗試是外界完全不知道的？

Varun Mohan：我們其實去年就做過產(chǎn)品的測試版，公司自己人先拿自己的產(chǎn)品反復用，自己先當小白鼠測試了很久。我舉兩個例子。

第一個，我們?nèi)ツ杲o代碼審查（code review）做了一個測試版，試過各種方式，比如做 Chrome 插件、做獨立網(wǎng)站，內(nèi)部試了很多辦法，但都覺得不太對勁?，F(xiàn)在我們上線的新版本體驗好多了，提供的價值也高了，這都是去年無數(shù)失敗嘗試帶來的收獲。

第二個例子是我們跟 Windsurf 一起做的代碼 Agent 產(chǎn)品。我們?nèi)ツ昴瓿跗鋵嵕妥鲞^一個雛形，但各種原因?qū)е滦Ч懿?。正是因為踩過這些坑，我們才能回爐重做，把各個關鍵環(huán)節(jié)都改進，最終做出了現(xiàn)在的產(chǎn)品。

當時我們知道要在代碼理解方面做得更好，也需要等模型本身變強。等模型和我們的研發(fā)水平都上去了，才真正準備好發(fā)布。如果我們只是等著別人先做出來，到時候想跟進，很多事情都要重新補課，進度就會被甩開。

主持人：那你會建議創(chuàng)業(yè)者早期多融資嗎？因為這樣能做的實驗次數(shù)更多，機會也就多了。從你的經(jīng)驗看，你會建議這么做嗎？

Varun Mohan：我們其實可以分享一下，我們 A 輪融資就是在 GPU 虛擬化這個方向拿下的。Greenoaks 領投。

主持人：對，他們也看好你們。

Varun Mohan：對，他們也投了我們的種子輪。是不是該繼續(xù)投 A 輪就讓大家自己判斷吧。但這給了我們一個信心，就是即使公司轉(zhuǎn)型了，我們手里還有錢，可以去追求新想法。

我們還上線過 Codium 這個項目，當時完全免費，能做這事是因為公司有基礎設施的技術(shù)積累。更重要的是，我們很有底氣，因為賬上還有錢，不用為細節(jié)焦慮，可以全力推進新產(chǎn)品。

所以我同意你的觀點，錢多確實能多試錯，但公司得有能力快速轉(zhuǎn)型。大多數(shù)公司一旦有 10 到 20 人，就很難說徹底換賽道。我們不一樣，周末決定做 Codium，周一全公司就開始做了，盡管我們前一個業(yè)務還能賺幾百萬收入。

主持人：你覺得公司在轉(zhuǎn)型之后，有什么結(jié)構(gòu)性辦法能加快反應速度嗎？

Varun Mohan：我始終相信，創(chuàng)業(yè)公司的成功，不在于他們把很多事情都做得不錯，而是因為他們至少把一件事情做到極致。能有一個好點子本身就是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的奇跡。

換個角度想，一家公司如果有兩個業(yè)務，各自的增長曲線完全不同，那創(chuàng)業(yè)公司最該做的就是 all in 在增長更快的產(chǎn)品上，千萬別分心做多個方向。

尤其 AI 領域，最好能 “斷舍離”，徹底放棄舊業(yè)務，全力投入新方向。因為老業(yè)務的成長空間和新業(yè)務完全不是一個量級。你如果能下定決心讓團隊 100% 轉(zhuǎn)型，成功概率就高很多。

但這很嚇人，你得告訴同事、投資人、客戶：老業(yè)務不做了。但真下了決心，其實反而簡單。

主持人：放棄有營收的業(yè)務很難。我同意你的觀點，成功就是把一件事做到極致，能把一件事做好已經(jīng)很難了。如果你還想做其他事，但又想保持專注真的很難。你最想做但還沒做的是什么？

Varun Mohan：在我們這個領域，比如 Windsurf 很多用戶其實不是傳統(tǒng)的開發(fā)者，而是那種用 “Vibe Coding” 類工具做事的人，他們真的用我們的產(chǎn)品，解決了實際工作中的問題。

我們公司就有一個非技術(shù)背景的同事，他負責商務合作，用我們的產(chǎn)品自己搭了好幾個工具，幫公司省下了超過 50 萬美元的銷售工具費用。我覺得這方面其實還有很多事可以做。

主持人：等于他們自己搭的工具省下了 50 萬美元？

Varun Mohan：對，他自己做了合作伙伴門戶、報價工具等等，以前這些銷售工具一年得花幾十萬美元?，F(xiàn)在……

主持人：得漲薪了……

Varun Mohan：哈哈，這個我們確實可以考慮一下。其實以前之所以沒有人做這些，是因為這些工具都很定制化，只解決某一個小問題，沒有哪家公司愿意自己去開發(fā)。

但現(xiàn)在軟件變得很容易、很便宜，像這類 “臨時用” 或者簡單的軟件，很容易就能做出來。只要有點技術(shù)的人，都能自己搭工具了。

我覺得我們現(xiàn)在有個有意思的方向，就是怎么讓這種用戶變得更高效。但這里總會有取舍，你如果讓這些人更高效，可能就會犧牲為那些處理大型代碼庫的開發(fā)者帶來更高效的能力，說到底還是聚焦問題。

主持人：Windsurf 到底是想讓工程師效率提升 10 倍，還是想讓普通人也能成為工程師？

Varun Mohan：我們的核心目標還是前者，讓工程師變得更高效。當然，技術(shù)本身也能幫到普通人，所以后者也能實現(xiàn)，但我們主要還是聚焦工程師。

主持人：你覺得未來你們和 Cursor 這種產(chǎn)品會不會慢慢融合？比如你們?nèi)プ鏊麄兊氖虑?，他們也來做你們的事情?/strong>

Varun Mohan：這個問題很多人都問。像 Cursor 或者一些很專注于 “非開發(fā)者” 場景的工具，未來肯定需要加入越來越多的自定義和配置功能。

而我們這邊，如果能深刻理解代碼庫，之后用很簡單的自然語言就能幫非開發(fā)者做出一整套和公司現(xiàn)有代碼一致的新應用。現(xiàn)在如果我們?nèi)プ鲞@類功能，可能會放棄為開發(fā)者帶來更多價值的機會，但長遠看，兩類產(chǎn)品肯定會融合。

主持人：如果你有無限資源，會不會有什么做法和現(xiàn)在不一樣？我真的很喜歡這場對話，本來定了流程，結(jié)果全聊嗨了（笑）。

Varun Mohan：如果有無限資源，我們公司肯定會嘗試更多新東西，內(nèi)部會做更多項目。其實我們現(xiàn)在內(nèi)部嘗試的方向里，可能 50% 以上最后都失敗了。我們很多投入都是在為未來做準備，大多數(shù)都會失敗。其實我甚至希望能失敗得更多。

創(chuàng)業(yè)公司的怪現(xiàn)象就是，最后能成的那個項目往往能覆蓋掉其它上百個失敗項目的成本。

#02 內(nèi)部創(chuàng)新

主持人：我和 Neil Mehta（著名風險投資人）聊的時候他說一定要問你關于產(chǎn)品開發(fā)流程。你剛才說 50% 的項目都失敗了。你們在內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)上有哪些 “非常規(guī)” 的做法，覺得特別重要的？

Varun Mohan：傳統(tǒng)觀念覺得，工程師越多，公司越容易成功。但其實這樣會讓軟件研發(fā)變成 “工廠式” 的流水線，效果反而不好。

我覺得正確做法是，一個新想法還沒驗證時，反而應該用很少的人手來試水。因為大家都懂，如果一開始就 10 個人一起做一個還沒驗證的項目，大家意見各不相同，而且誰也說不準哪種方案對，因為沒實踐過，溝通會很難，效率也很低。

所以，更好的方式是只讓少數(shù)有主見的人先試試看，去驗證這個點子有沒有價值。如果真的能搞出點成果，再慢慢加人手投入。很多人都在 “硬科技” 領域工作過，經(jīng)驗是：一個新想法，就算做得很粗糙，能實現(xiàn)新突破就已經(jīng)很厲害了。

比如我們做 Windsurf 第一個 Agent 的原型時，即使很粗糙，也能完成之前半年都做不到的事，我們就知道這事靠譜。等到原型靠譜了，再投入更多資源，把它做大。

主持人：難怪 Neil 那么喜歡你，他總跟我聊用戶用上 Agent 那一刻的震撼體驗。你剛才說要 “少數(shù)人試錯”，大概幾個人？團隊怎么分配？

Varun Mohan：一般就是三四個人。

主持人：也就是說幾位工程師和一個設計師？

Varun Mohan：對，有時候如果是系統(tǒng)底層的項目，甚至全是工程師。我們是做開發(fā)者工具的，開發(fā)團隊自己能感受到哪怕是很粗糙的原型是否有用，因為他們本身就是目標用戶。

主持人：預算和時間上，你們會怎么設定？是誰決定的？

Varun Mohan：其實我們不怎么考慮預算和時間。因為現(xiàn)在市場需求太大了，好技術(shù)帶來的價值巨大，對我們來說不會細摳每個項目具體花多少錢。

我們更看重項目的進展，比如做了一陣子，發(fā)現(xiàn)進度慢或成果不理想，就停下來換別的，這不是公司內(nèi)部民主表決，而是有點自上而下決策。

主持人：那你們有沒有停掉過什么項目，后來回頭看覺得其實應該繼續(xù)做下去？

Varun Mohan：有的。比如我們最早做的 Autocomplete 自動補全產(chǎn)品，就是一個例子。其實我們當時應該更早地把用戶體驗做得更好。產(chǎn)品體驗沒跟上，是因為受限于 VS Code，UI 能力有限。后來有了 Windsurf，我們才真正投入資源去提升這塊能力。

#03 速度就是護城河

主持人：你剛才提到了 VS Code，這讓我想到護城河和競爭壁壘的問題。作為投資人，我特別關心這個。很多人說，在 AI 時代，護城河是不是已經(jīng)不存在了？比如 Cursor 和 Windsurf，我可以隨便切換，你怎么看這個問題？

Varun Mohan：我覺得，大多數(shù)情況下，說創(chuàng)業(yè)公司有護城河其實挺可笑的。像大家說的那本《七種力量》（Seven Powers），如果有聽眾看過這本書，會明白我的意思。

主持人：我很喜歡那本書。

Varun Mohan：對，那確實是本好書。但我覺得對初創(chuàng)公司來說，談護城河其實太早了。就算你有 50 個世界頂尖的工程師（我們公司很多都是 MIT 的前幾名畢業(yè)生），但總共也就幾十到上百個工程師年投入在產(chǎn)品上，別人其實也能做出類似的東西。

我覺得，我們這個領域唯一的護城河就是速度。就像我剛才說的，誰能更快發(fā)現(xiàn)行業(yè)里的坑，誰能積累復利優(yōu)勢，誰就能贏。

我舉個例子，比如 Nvidia，很多外行覺得 CUDA 才是它的護城河，我覺得這其實說錯了。

像 OpenAI、Anthropic、Google 這樣的巨頭，如果有一天想不用 Nvidia GPU，他們完全有能力自己寫底層匯編代碼讓芯片跑起來。

之所以還是選 Nvidia，是因為 Nvidia 的產(chǎn)品真的是 “好用”，浮點計算、芯片互聯(lián)、帶寬都做得特別強，而且每年還必須升級硬件，否則利潤就會被 AMD 趕超。Nvidia 的優(yōu)勢不是那種傳統(tǒng)意義上的護城河，而是持續(xù)的技術(shù)領先。

但你看，即使如此，Nvidia 還是全球最有價值的公司之一。

主持人：我同意你的觀點。比如說，兩家初創(chuàng)公司今天一起起步，如果其中一家被 OpenAI 或 Anthropic 這樣的巨頭收購，立刻就有了分銷渠道、品牌和資源，能買到全世界最多的芯片，這時 “七種力量” 又很明顯了，護城河也確實存在了，對吧？

Varun Mohan：但我認為，某些被大家奉為真理的經(jīng)驗，其實也未必準確。在那種情況下，速度依然很重要。為什么創(chuàng)業(yè)公司有機會在某個領域戰(zhàn)勝巨頭？比如谷歌當年是怎么在微軟這樣的大公司面前勝出的？本質(zhì)上就是有更好的想法，執(zhí)行更快，戰(zhàn)略落地能力更強。誰能把事情做得更好，誰就能贏。

主持人：但我覺得分銷渠道比速度還重要。我覺得當年谷歌也是靠合作分銷快速崛起。

Varun Mohan：確實，那個時候同類公司很多，但谷歌的產(chǎn)品最好，所以大家都愿意跟他們合作。

我們這個領域很有價值，但你看很多云巨頭的同類產(chǎn)品，其實體驗并不好，雖然渠道很強。原因是他們組織龐大，很難快速集合精英、把事情做成。我們現(xiàn)在是一兩周就能發(fā)一個重大新版本，你去找一家大公司能做到這樣快嗎？

主持人：為什么大公司在現(xiàn)在這么火的市場里，速度還是這么慢？

Varun Mohan：我覺得是 “生存危機感” 不一樣。創(chuàng)業(yè)公司要是動作慢，沒學到東西就活不下去了。但大公司里的人，比如亞馬遜，他們其實不擔心半年后還會不會有工作。我們要是做出和那些大公司的同類產(chǎn)品質(zhì)量一樣，早就死了；但他們依然還有飯碗。

主持人：現(xiàn)在硅谷的 996 似乎又成常態(tài)了。

Varun Mohan：我們現(xiàn)在公司也差不多是這樣，基本上全員到崗，都是線下辦公。

主持人：你覺得現(xiàn)在完全遠程辦公的公司，能不能做到和線下 996 一樣高效？你覺得硅谷的線下“卷”又回來了？

Varun Mohan：我覺得，遠程肯定難一些。你要想讓工程師們隨時面對面溝通，進度肯定快很多。如果大家分布在不同的時區(qū)，想找人就很難。

我們這邊下午兩三點，隨時能把所有人叫到會議室討論，這種效率是遠程團隊很難比的。尤其在創(chuàng)業(yè)早期，你的點子不靠譜的概率很高，公司要極快地調(diào)整，面對面溝通特別重要。

主持人：你覺得在你們這個領域，品牌影響力重要嗎？比如大家會把 “自己是 Windsurf 用戶” 或者 “Cursor 用戶” 當成一種身份標簽嗎？

Varun Mohan：當然，大品牌肯定有好處。新產(chǎn)品上線時有品牌支撐，能更快吸引用戶，不用從零開始。

不過我想提醒一下，比如一兩年前，硅谷最火的代碼工具還是 GitHub Copilot。再早一點，大家都在討論 Devin。這個領域三五個月不做點新東西，用戶就會覺得你跟不上了。我們這個領域就是要天天創(chuàng)新，否則三個月后大家就忘了你是誰。品牌是有用，但不是讓你變慢的理由。

主持人：但如果產(chǎn)品價值貶值速度這么快，這種公司是不是本身就應該被估值更低？你剛才提到 GitHub Copilot，其實很快熱度就退了。你覺得這種類型的公司還值得高估值嗎？

Varun Mohan：其實還有一些沒談到的壁壘，比如能不能做成大型企業(yè)生意，服務好 500 強大客戶，這樣的 B 端業(yè)務有很強的 “切換成本”。

雖然沒有 Salesforce 那么高，但如果你老想著怎么讓客戶切換變難，又不把產(chǎn)品做好，用戶還是會跳到更好的產(chǎn)品去。

主持人：我記得有個朋友 Tom Blumfield 發(fā)過一條推，說他之前用 Cursor，后來某個項目換了 Windsurf，發(fā)現(xiàn)體驗更好或者差不多。我不知道他現(xiàn)在用哪個，但你怎么看 “切換成本” 和用戶留存？這兩家真的能隨便切換嗎？

Varun Mohan：我們必須不斷做出新功能、新體驗，保持差異化。其實這背后投入巨大，我們雖然每隔幾周就有新版本上線，但有些復雜技術(shù)的打磨要幾個月才能完成。

比如我們前陣子上線了一個支持 Agent 的模型，不僅性能能和前沿模型媲美，還更快、更便宜，還能支持大規(guī)模代碼庫。這背后其實是用戶不斷反饋和我們持續(xù)優(yōu)化的結(jié)果，光內(nèi)部研發(fā)就花了幾個月?，F(xiàn)在這個模型每天能處理幾百億行代碼，也全跑在我們自己的 GPU 上。

但這些能力的積累都需要時間。就像很多用戶十個月前可能根本沒聽過我們公司，但現(xiàn)在已經(jīng)很熟悉了。變化真的很快，所以我們必須時刻保持警惕。

同樣地，十個月前硅谷還沒人知道我們，今天大家都知道了，但也可能很快又被忘記。所以必須不斷創(chuàng)新、不斷推進。

#04 未來工程師的角色

主持人：你剛才提到企業(yè)客戶很重要。那你們現(xiàn)在收入或者使用量里，企業(yè)占多少，“自下而上” 的普通用戶占多少？

Varun Mohan：我們現(xiàn)在超過一半的收入其實都是企業(yè)客戶帶來的。

主持人：企業(yè)客戶在采購你們產(chǎn)品時，最關心、最常問的問題有哪些？

Varun Mohan：有幾個很典型的問題。首先，很多大公司有大量 Java 開發(fā)者，這點外界可能想不到。大公司有很多 Java 代碼，用的都是 IntelliJ 這樣的 JetBrains 系列 IDE。雖然我們有自己的 Windsurf 編輯器，但也專門做了 JetBrains 的插件，功能和 Windsurf 本身一樣。

我們之所以要分叉 VS Code，是因為 VS Code 的界面擴展性不夠，沒法支持我們想要的新 Agent 體驗。但在 JetBrains 插件上就能做到這些。

舉個例子，摩根大通是我們的客戶，他們公司里有一半以上的開發(fā)者用 JetBrains。我們不是只服務 VS Code 用戶，而是要能覆蓋客戶全部開發(fā)團隊，這點對大公司來說特別重要，我們不想只服務 40% 的開發(fā)者，而是讓每個人都能用得上。

主持人：你覺得你們的客戶五年后會有更多還是更少的工程師？

Varun Mohan：這要看客戶類型。未來 “工程師” 這個詞會變得很寬泛。技術(shù)發(fā)展越來越快，很多 “技術(shù)相關” 的人也會用上 Windsurf。我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些公司看到這種趨勢了。

主持人：那五年后的 “工程師” 到底意味著什么？

Varun Mohan：如果跟工程師解釋這事，你看過去 50 年，大家最早寫匯編，后來寫 C，然后 C++、Java、Python，現(xiàn)在很多人寫 JavaScript。

編程門檻越來越低，現(xiàn)在很多寫 JavaScript 的人根本不會寫匯編。未來也是一樣，有些人能完全用自然語言和 AI 工具協(xié)作，AI 還能幫他們解釋各種技術(shù)細節(jié)，讓他們即使只會用自然語言也能為公司創(chuàng)造價值。

但企業(yè)里總會有一部分核心、關鍵系統(tǒng)，比如像摩根大通這種做交易處理系統(tǒng)的，處理成千上萬筆交易，這種系統(tǒng)絕對不能有差錯，肯定需要能深入底層的高級工程師。所以，未來會有兩類人：一類用自然語言搞定很多事，另一類深入底層搞關鍵應用。

但以后真正需要 “鉆研底層” 的人，肯定會比現(xiàn)在少。

#05 產(chǎn)品經(jīng)理的角色變化

主持人：那產(chǎn)品經(jīng)理（PM）呢？我常聽說產(chǎn)品經(jīng)理是 “產(chǎn)品的 CEO”，但也有很多人說以后根本不需要產(chǎn)品經(jīng)理了。你怎么看？

Varun Mohan：我覺得未來對產(chǎn)品經(jīng)理的要求會完全變了。不是說 “我讓別人去做某個功能”，而是要自己也能動手做。有 AI 工具加持，PM 自己動手能力會大大增強。

比如一個既懂產(chǎn)品又會寫代碼的 PM，現(xiàn)在就比以前厲害多了。不用帶著十人團隊去驗證想法，自己就能搞出來。

我其實不太喜歡現(xiàn)在很多 PM 老是寫文檔、說服組織采納自己想法，應該直接自己做個樣板出來，讓大家看見效果，效率高多了。沒必要光玩 “辦公室權(quán)謀游戲”，浪費時間。

主持人：那未來是不是直接跳過設計階段，直接原型驗證？

Varun Mohan：確實，快速生成公司內(nèi)部一致的設計和原型會越來越快。比如我們現(xiàn)在內(nèi)部做應用，能很快搞出一個初版。如果是核心功能，再去精細設計、打磨 UI 就行。很多時候可以跳過費時的 “純設計” 階段，直接出原型，后面再完善。

#06 設計流程的變化

主持人：我很好奇，未來是不是各類工具、設計、開發(fā)都會融合，比如 Figma 都在做 “設計轉(zhuǎn)代碼” 了。五年后會是什么樣子？

Varun Mohan：這個問題很好。其實 Figma 做的那些只是整個軟件行業(yè)很小的一部分。大部分軟件都不是簡單的前端加個后端而已。

比如谷歌，背后有非常復雜的數(shù)據(jù)庫、底層系統(tǒng)。像 Google Spanner 這種分布式數(shù)據(jù)庫有幾千萬行代碼，根本不可能靠 Figma 畫個圖就搞定。我們更關心的是如何讓工程師把時間花在更有效的地方。你說的設計流程肯定會被改變，但這只是軟件開發(fā)的一小部分，冰山一角。

主持人：我翻了下你的推特，你說 “異步會普及”，能不能具體講講？哪些工作會最先被自動化？

Varun Mohan：異步遠程 Agent 這個想法，比如 Windsurf 就是一個本地 Agent，可以運行很久的任務，比如把整個代碼庫遷移到新版本，而且你下了指令之后完全不用自己操作，非常強大。

如果能異步做這些事就更厲害了，比如你用手機發(fā)個指令，Agent 自動生成 Pull Request。但做這類產(chǎn)品其實有三個難點：第一是延遲（多快能返回結(jié)果），第二是結(jié)果質(zhì)量（正確性），第三是糾錯效率（出錯后能不能方便修正）。

如果你讓 Agent 異步處理一個復雜任務，結(jié)果需要等 10 分鐘、半小時甚至幾個小時，那用戶對結(jié)果的容忍度很低，必須做得很準。

如果只對 90% ，甚至 80% 的場景有效，用戶肯定不滿意，畢竟他已經(jīng)等了那么久。哪怕只有 10% 不對，用戶也會失望，因為他還得回頭自己檢查和修復那些錯誤，其實也很費時間。

所以，真正適合異步自動化的，是那些特別簡單、能一把搞定的任務。復雜任務還是得靠本地、實時迭代完成。

因為那些需要反復快速調(diào)整的任務，你讓用戶等半小時才能看 GitHub 里的結(jié)果，最后還發(fā)現(xiàn)不對，還得回頭改，效率太低了，反饋閉環(huán)太慢。

主持人：用戶到底有多在意延遲？你們有實際發(fā)現(xiàn)嗎？

Varun Mohan：非常在意。比如我們的自動補全產(chǎn)品，哪怕只是延遲 10 毫秒，用戶體驗都會下降幾個百分點。每 10 毫秒的延遲，都會影響用戶最終是否接受這個建議。

#07 AI Agent 的發(fā)展趨勢

主持人：那如果我們討論異步 Agent，既要反應快，還要方便糾錯，你覺得它最終會是什么形態(tài)？比如剛才提到手機發(fā)指令，你怎么設想最合適的形態(tài)？

Varun Mohan：我覺得這個其實還不太確定。很可能還是要在 IDE 里操作，因為大多數(shù)人就是在 IDE 里工作的。

那問題來了：到底有多少用戶會希望用手機發(fā)指令？如果真的這樣，他們會不會覺得 Slack 這樣的形式就夠了？其實大多數(shù)人并不想在手機上跟 Agent 反復互動，畢竟上千行代碼改動你用手機也很難看懂。

所以，手機上可能只適合 “一次性” 的操作，而且必須 100% 正確。之后還是回到電腦上審核，點下通過合并。所以這里有很多權(quán)衡。

主持人：你說到異步 Agent 的理想形態(tài)，我想起納德拉說過一句話，大意是 “未來應用都會變成數(shù)據(jù)庫 + 業(yè)務邏輯，剩下的都交給 Agent”。你同意這種說法嗎？比如 Salesforce 未來就成了一個數(shù)據(jù)庫，Agent 在上面跑。

Varun Mohan：我覺得這個說法不完全對。理論上任何公司的全部業(yè)務都可以抽象為操作數(shù)據(jù)庫，但我不認為像 Salesforce、Workday 這種復雜應用會被一個新公司用 “數(shù)據(jù)庫+Agent” 直接取代。

因為這些大公司已經(jīng)圍繞這些平臺建立了極為復雜的工作流。比如我們自己用 Salesforce，大家都很熟悉流程，還會在上面做定制。這些流程本質(zhì)上是數(shù)據(jù)庫操作沒錯，但改變現(xiàn)狀并不容易。光靠數(shù)據(jù)庫+Agent 取代這些復雜系統(tǒng)，難度太大了，阻力也很大。

還有一點，現(xiàn)在的 Agent 還沒好到能大規(guī)模 “自動寫數(shù)據(jù)庫”，不需要人工監(jiān)管地搞定各種業(yè)務。目前它們主要還是在 “讀數(shù)據(jù)”，不是在 “寫數(shù)據(jù)”。我們現(xiàn)在還不夠信任讓 Agent 自動修改核心數(shù)據(jù)。

主持人：你覺得我們是不是對 Agent 的進步太樂觀了？現(xiàn)在做 VC 的，幾乎只關心 Agent。

Varun Mohan：很現(xiàn)實地說，很多人確實高估了這些系統(tǒng)目前的能力。我舉個例子，去年三月 Devin 剛發(fā)布時，大家都很興奮，說什么 “以后再也不用招初級程序員了”。但實際上，現(xiàn)在距離 “用 AI Agent 完全替代初級開發(fā)者” 還差得遠。

但很多人沒意識到模型能力正在指數(shù)級提升，六個月后模型能做的事情會和現(xiàn)在完全不一樣。

很多人沒理解，Agent 現(xiàn)在雖然在大規(guī)模 “讀數(shù)據(jù)” 方面很強，但還沒到能放心大規(guī)模 “寫數(shù)據(jù)” 的程度。不過這種變化非?？欤苍S半年后情況就完全不一樣。八九個月前，大家還沒怎么用 Agent，但現(xiàn)在已經(jīng)變得很普及。大家往往低估了這種進步的速度。

主持人：你覺得 12 個月后，哪些現(xiàn)在看起來 “不可思議” 的事情，會變成現(xiàn)實？

Varun Mohan：我覺得大家會驚訝，這些工具未來能覆蓋和搞定整個開發(fā)流程的所有環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在這些工具主要還是幫忙寫代碼，未來會貫穿整個軟件開發(fā)生命周期——設計、部署、測試、調(diào)試、導航、審查等等。

以前 AI 只能覆蓋某些環(huán)節(jié)，因為開發(fā)者每天要看不同的數(shù)據(jù)源（比如日志、數(shù)據(jù)庫等），而未來 Agent 會接入這些所有數(shù)據(jù)，甚至連瀏覽器數(shù)據(jù)都能處理。

到時候 AI 會讓調(diào)試、設計、系統(tǒng)架構(gòu)這些 “難啃的骨頭” 都變得高效，開發(fā)流程每個環(huán)節(jié)都會被放大 10 倍效率。所謂 “有些開發(fā)環(huán)節(jié) AI 永遠做不了” 其實不會成立。

主持人：能問個難點嗎？你剛剛提到 Devin，如果對比 Cursor，你覺得他們做得最好的一點是什么？有沒有什么地方是你們沒踩的坑？

Varun Mohan：我說不上他們做錯了什么，但他們最厲害的是一開始就把 UI/UX 做得很棒，用戶非常喜歡。這點真的很厲害，這也不是我們最初的直覺。

主持人：什么意思？你們沒那么重視最早的界面和交互？

Varun Mohan：對，我們做 Windsurf 時，其實更想要技術(shù)突破和全新的產(chǎn)品體驗，所以才決定自己做 IDE。

如果沒有這個技術(shù)突破，我們不會單純因為想要好體驗而做 UI/UX。我們更像一家技術(shù)型公司，優(yōu)先考慮讓用戶充分發(fā)揮技術(shù)能力，只要界面別拖后腿就行。

主持人：你覺得用戶體驗到底是靠 UI/UX，還是底層模型的進步?jīng)Q定的？

Varun Mohan：兩者都重要。模型越強，能解鎖的產(chǎn)品體驗越多，但 UI/UX 也得配合好。

比如我們是最早上線 “Agent IDE” 的，但想把模型和產(chǎn)品體驗融合好，前期做了很多工作。雖然現(xiàn)在很多公司都在跟進，但我們確實是第一個。

所以說，模型的進步直接影響最終能提供給用戶的價值，這點絕對不能低估。

主持人：大家經(jīng)常把模型市場和云服務市場做類比。比如 AWS 一用就是好多年，很少有人換。你覺得模型市場會不會也是這樣，大家 “鎖定” 一家模型提供商不再切換，還是會一直多家混用？

Varun Mohan：現(xiàn)在談這些還很早，切換模型服務商的成本很低，因為基本沒什么 “鎖定”。因為這些模型本身不存儲你的狀態(tài)，和用 Twilio 發(fā)短信差不多。

但我覺得這不是壞事，說明行業(yè)還在演化。未來模型可能會能長期保存你的數(shù)據(jù)和上下文，那樣可能切換成本會上升。但如果一家服務商現(xiàn)在就花很多力氣想方設法鎖定用戶，結(jié)果卻錯過了模型能力的重大升級，那其實也沒意義。

所以，現(xiàn)在拿云服務做類比還不太合適，將來可能會變，但現(xiàn)在還不是這種生態(tài)。

主持人：現(xiàn)在 Anthropic 常被說 “對開發(fā)者更友好”。你覺得以后模型是不是都變成 “純同質(zhì)化商品”？現(xiàn)在中美加起來十幾家在瘋狂追趕，會不會最后都一樣？

Varun Mohan：短期內(nèi)，我覺得不會出現(xiàn) “一家獨大” 的情況，尤其在有價值的領域。我相信規(guī)模越大、模型會越好，這個行業(yè)本來就是“資本驅(qū)動”。

但我們還遠沒到一家模型廠商壟斷、其他人追不上的地步。哪怕六個月后出現(xiàn)新技術(shù)，只要別人掌握了、更高效，那之前的老辦法就會被淘汰。所以，除非某家公司能永遠拿到所有資本、擁有所有好點子，否則不可能一家獨大。

主持人：既然模型層已經(jīng) “商品化” 了，沒人能一家獨大，那這些模型公司是不是必須往應用層走，才能有真正的差異化？

Varun Mohan：我覺得 API 層其實還有很多優(yōu)化空間，可以為不同應用場景打造更好的 API。比如我們公司要用模型服務，輸出代碼時，如果能針對我們的需求專門優(yōu)化延遲和體驗，這比單純做圖像生成要更契合我們。

所以模型服務商完全可以在某些領域做得比其他公司好，形成“垂直專精”?，F(xiàn)在你也能看到，很多模型公司也開始往應用層走，只要發(fā)現(xiàn)哪個 App 有價值，就往那里布局。所以兩種趨勢都會有。

大家總有很多 “對的做法”，但我覺得最重要的還是理性思考怎么才能贏，這才是唯一關鍵。

主持人：最后一個問題想跟你聊聊。Dario（Anthropic 創(chuàng)始人兼 CEO）最近在一個大會上說， 2026 年一定會出現(xiàn) “一個人就能把公司做成市值數(shù)十億美元的大公司”。你同意嗎？

Varun Mohan：我不太相信。

主持人：能具體講講嗎？這感覺像大學議論文題目（笑）。

Varun Mohan：我們處在一個市場競爭很激烈的世界。如果你一個人能做成一件事，除非你比別人聰明一千倍，否則隨便兩三個人就能抄你的點子，甚至做得比你好。這樣會壓縮你的利潤、品牌影響力、獲客能力。

所以我覺得，單靠一個人跑出一個十億美元公司，持續(xù)維持下去真的很難，除非這個賽道沒人關心，可這又不現(xiàn)實。

主持人：那你覺得相信這種觀點的人，最根本的誤區(qū)是什么？

Varun Mohan：我一直沒太明白 “一人獨立做大公司” 的邏輯。公司其實就是未來現(xiàn)金流的總和，最終還是得要團隊。如果 AI 真的強大到一個人都不需要，那你到底貢獻了什么？AI 能做，大家都能用，那只會讓競爭更激烈。

#08 創(chuàng)業(yè)心態(tài)

主持人：你創(chuàng)業(yè)這些年，起起伏伏，有沒有什么時候真的懷疑過自己對這份事業(yè)的熱愛？怎么撐過來的？

Varun Mohan：每次我們公司要做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，我壓力都特別大。那種感覺是，你明明知道公司可以變得更好，但卻遲遲沒動手，特別難受。

比如我們從 Exa Function 轉(zhuǎn)到 Codium，轉(zhuǎn)型后其實感覺反而輕松了。因為我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人都做好了失敗的準備，但起碼是在做自己相信的事。雖然以前賺著幾百萬美金收入，但我知道要成為真正的大公司，目標得是幾十億美金。

轉(zhuǎn)型之后就像獲得新生。最難受的階段其實是知道可以更好，卻因為各種阻力沒去做；一旦開始干起來，反而很釋放。

主持人：我聽你說過，“一定要等到在某個崗位快撐不住了才去招人”。但很多人，包括董事會成員，都建議你提前六個月就補位，這樣不容易卡殼。你怎么看這兩種看法？

Varun Mohan：我們也遇到過類似情況，比如招銷售 VP 之前，公司其實已經(jīng)拿下不少大客戶、企業(yè)銷售都是自己做的。

這樣做其實有兩個好處：一是我們真正體驗過企業(yè)銷售有多難，二是也能讓新來的人看到公司是真的有潛力。所以我的觀點是，領域?qū)＜液苤匾?，但如果公司自己連 1% 、 10% 的效果都做不出來，說明還沒到招人的時機。

換個說法，其實最簡明的一句話就是：創(chuàng)業(yè)公司不是因為內(nèi)部一團糟才失敗，而是因為沒把對的事做得足夠好。

很多人喜歡找理由說 “我缺這類崗位所以做不了”，但其實最成功的公司內(nèi)部看起來也很混亂。

關鍵是，只要你把最基本、最重要的事做對了，什么時候招人都無所謂。提前六個月招人沒必要，最糟糕的是把人招進來，卻讓他半年沒啥事干，只能自己 “找點活干”，那其實是浪費。

主持人：最后一個 “快問快答” 問題。在管理方面，有哪些你以前堅信、但后來改觀的觀點？我自己舉個例子：以前我很自信，覺得看幾本管理書就能搞定。但后來請了 Juliet（帶團隊 20 年），發(fā)現(xiàn)管理里太多細節(jié)只有經(jīng)驗能學到。你有類似轉(zhuǎn)變嗎？

Varun Mohan：我最大的轉(zhuǎn)變就是：團隊規(guī)模和產(chǎn)出沒有必然關系，關鍵是 “聚焦” 和 “狠勁”。人再多，如果不能全部聚焦在一件最重要的事情上，最后都會失敗。相反，只要團隊全部圍繞一件事去沖，比起分散做五件同樣重要的事，成功概率高得多。

回頭看，這其實挺明顯的，但在創(chuàng)業(yè)公司誘惑太多、機會太多，最難的反而是拒絕那些 “吸引人的新機會”，讓所有人只做最重要的那一件事，然后不斷優(yōu)化。這很難，但真的做到了就能創(chuàng)造奇跡。

主持人：如果明天 Windsurf 必須開源，你什么感受？會用什么方式繼續(xù)保持領先？

Varun Mohan：其實沒什么大影響。就像 Google 開源搜索框前端，根本無所謂，核心邏輯都在后端。Copilot 也是這樣，前端開不開源沒啥差別。我們產(chǎn)品的核心能力都在后端，開源不會影響我們核心競爭力，也不會影響用戶采納度。