數(shù)字化轉型已經成為所有行業(yè)發(fā)展的必經之路，無論論置身哪個行業(yè)、哪個組織，都必然感受到了這股轉型的強大推動力。特別是銀行業(yè)這幾十年的電子化、信息化和金融科技都走前絕大多數(shù)行業(yè)的前沿，數(shù)字化轉型時代來臨，所有銀行知道一旦數(shù)字化轉型成功，可以為銀行降本增效帶巨大的價值，包括提高運營效率、加速產品創(chuàng)新迭代和提升用戶服務體驗，給銀行帶來不可估量的價值。

數(shù)字化轉型不是一個有始有終的項目，而是一個長期持續(xù)變革的過程。持續(xù)的數(shù)字化變革會面臨很多問題。缺少頂層系統(tǒng)設計的數(shù)字化轉型必然不會成功，認為數(shù)字化就是上系統(tǒng)，改善銀行內某條業(yè)務線，跟著純硬件供應商或沒有行業(yè)經驗的合作方去搞數(shù)字化的銀行，很容易把數(shù)字化轉型做成信息化。

銀行在數(shù)字化轉型過程中，究竟面臨著哪些重大的難題，導致銀行不能快速推進數(shù)字化轉型?如何正確理解數(shù)字化轉型?這些都是本篇文章討論的內容。

1.缺乏數(shù)字化戰(zhàn)略

如果一家銀行的決策者沒有意識到數(shù)字化轉型的急迫和重要性，那么銀行數(shù)字化就沒有成功的可能。數(shù)字化時代的競爭要求銀行的各級領導者對數(shù)字化技術、新興商業(yè)模式保有高度敏感的洞察力，并能時刻反省或調整公司戰(zhàn)略。數(shù)字化轉型中的領導力和問責制意味著，數(shù)字化轉型必須由最高層支持和授權。

數(shù)字化轉型必須從上而下開始實施，決策者必須是CEO或企業(yè)老板，擁有絕對的管理權，保障改革實施的絕對權威。如果銀行的最高決策者沒有意識到數(shù)字化轉型的急迫和重要性，那么銀行數(shù)字化轉型就沒有成功的可能。

數(shù)字化時代的競爭要求行領導對數(shù)字化技術、新興創(chuàng)新模式保有高度敏感的洞察力，并能時刻反省或調整銀行戰(zhàn)略。

數(shù)字化轉型不單純是技術升級，包括銀行內的業(yè)務模式、組織架構、人才培養(yǎng)、管理流程等需要跟上。數(shù)字化轉型意味著一套數(shù)字化優(yōu)化方法論，可以幫忙銀行內整理運營思路，優(yōu)化自身渠道，打通線上線下渠道，提升銀行內部管理水平，每家銀行發(fā)展階段、業(yè)務模式都不相同，每家銀行的數(shù)字化方案充滿了獨特性、唯一性。如果前期沒有做好數(shù)字化調研和頂層戰(zhàn)略規(guī)則，一致的數(shù)字化方法論，真正實施落地是很難成功的。

2.缺乏統(tǒng)一數(shù)字化渠道體系

數(shù)據(jù)化運營就是通過技術和數(shù)據(jù)化轉型能力重塑銀行運營過程中的各個環(huán)節(jié)，升級用戶體驗，提升整體運營效率。數(shù)據(jù)化運營是更為標準化的運營方式，數(shù)字化運營將原本以人的經驗來判斷和執(zhí)行的運營方式轉化為能夠自動化的運營方式，例如重復的客服工作、給用戶推薦的工作，這些大量的、重復的消耗人力的工作通過數(shù)字化的方式能夠解放從業(yè)者做更為創(chuàng)造性的工作。

數(shù)字化運營是更為精準化和精細化運營的工作方式，通過數(shù)據(jù)化的分析結果，能夠對現(xiàn)有銀行用戶實現(xiàn)有效的分群分類，高效、實時的差異化觸達，給予用戶提供更合適的金融產品，提高用戶的留存和轉化。

數(shù)據(jù)化運營可以滿足用戶多變的服務需求，移動互聯(lián)網時代用戶使用的場景變得更加多元化，用戶越來越習慣于個性化的服務，也越來越關注金融服務的速度和體驗。用戶要求銀行能夠建立起不斷動態(tài)優(yōu)化的數(shù)據(jù)化運營體系，通過互聯(lián)網等渠道將豐富的金融服務和產品推薦給用戶。

數(shù)字化轉型最重要的變化就是渠道變革。線上渠道逐漸線下渠道，銀行新設的物理網點在逐年減少，而關閉網點在逐年增加。這些年銀行網點由凈增變成凈減，隨著線下渠道的關閉，各銀行都在加大移動渠道的建設。2010年有手機、微信等渠道的銀行只占28%左右，但現(xiàn)在基本上達到了100%。幾乎所有 的銀行都有自己的APP和微信銀行，而且很多銀行的手機APP也具有相當規(guī)模，比如工行、農行、建行、招行等客戶都超過了3億。

銀行進行數(shù)字化轉型隨之而來的就是全渠道轉型，首先需要明確渠道的價值定位。內部要打通銀行各個分支行、各個業(yè)務線之間的渠道，包括所有的線上和線下渠道、人工和虛擬渠道。

同時也要打通外部同生態(tài)合作伙伴之間的渠道。通過數(shù)字化驅動的智能化，把渠道無縫融合起來，傳統(tǒng)的銀行服務針對不同的渠道提供不同的產品，更多的時候是同一產品對應不同的渠道，但設計產品階段并沒有考慮不同渠道服務客戶的體驗，這樣會導致不同渠道客戶體驗不一致。

過去銀行的客戶都歸屬于不同的網點，目前數(shù)字化時代，手機銀行、微信銀行、智能設備等同時服務于客戶。我們在數(shù)字化轉型實際設計過程中，需要考慮如何精細化來運營和服務用戶，如何優(yōu)化客戶體驗，把不同的用戶進行精細化的分層、分群后，用戶可以在不同的渠道來接觸銀行的產品和服務，我們通過所有渠道來收集用戶行為數(shù)據(jù)、用戶對產品的偏好，然后根據(jù)用戶的反饋來調整營銷、運營和服務模型，來實現(xiàn)所有渠道一致性的客戶體驗。

3.數(shù)字化基礎設施薄弱

數(shù)據(jù)打通是數(shù)字化轉型的技術路線，完善的數(shù)據(jù)流是銀行運營的血液，是銀行構建數(shù)字化轉型中的核心競爭力的關鍵。通過技術平臺和大數(shù)據(jù)平臺融合銀行日常運營過程中各個環(huán)節(jié)留存的數(shù)據(jù)，促進業(yè)務數(shù)據(jù)在運營環(huán)節(jié)快速流動，降低數(shù)據(jù)使用成本，促進銀行業(yè)務創(chuàng)新和發(fā)展方式轉變。

底層技術能力是買不來的，不能有外包思維，技術平臺要能自己演化和迭代。數(shù)字化轉型的長期演進過程中，業(yè)務需求快速多變，新技術層出不窮，數(shù)字化系統(tǒng)需要穩(wěn)定擴展與平滑演進。封團的系統(tǒng)或平臺會嚴重阻礙數(shù)字化轉型。一個策重、呆板的技術平臺，難以敏捷、快速響應數(shù)字經濟時代的客戶需求。在以數(shù)字化、網絡化、智能化為突出特征的新一輪數(shù)字化轉型的過程中，合適銀行的技術平臺發(fā)揮著重要作用。

數(shù)字化轉型不僅要求企業(yè)能夠迅速學習和掌握新技術，還需要將新技術融匯貫通形成組合優(yōu)勢，并且在業(yè)務變革上找準結合點，使之運用和改變現(xiàn)有業(yè)務。數(shù)字化轉型對銀行駕馭新技術也提出了極大挑戰(zhàn)。

4.完善的數(shù)據(jù)資產和數(shù)字生態(tài)體系

現(xiàn)階段我們銀行內部仍存在多個異構、運行在不同軟硬件平臺上的信息系統(tǒng)現(xiàn)時動作，這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源相對獨立、封閉，沿未實現(xiàn)系統(tǒng)間的交流、共享和融合，數(shù)據(jù)標準也未統(tǒng)一，銀行內部的”數(shù)據(jù)生態(tài)”尚未成型，這些數(shù)據(jù)還分散在多個數(shù)據(jù)庫中。這就使銀行難以獲得一個完整的客戶視圖，轉型往往始于數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析，如何從海量數(shù)據(jù)中獲取商業(yè)價值， 成為考驗一家銀行是否具有數(shù)字化能力的標志。雖然很多銀行采集的客戶信息越來越多， 但他們卻不善于利用這些信息。

在目前的大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)化轉型過程中數(shù)據(jù)量固然很重要。數(shù)字化轉型不僅僅是將技術簡單運用到生產過程中，更應該在轉型過程中不斷積累和形成數(shù)字資產，圍繞數(shù)字資產構建數(shù)字世界的競爭力，為銀行不斷創(chuàng)造價值。

6.缺乏數(shù)字化組織和人才

人才是數(shù)字化轉型與創(chuàng)新的基石。隨著銀行數(shù)字化轉型的進程推進，對人才資源，尤其是既懂銀行業(yè)務又了解和熟悉新興IT 技術的復合型人才逐漸成為銀行的重點需求。

而且銀行體系內除了缺乏數(shù)字化人才，尤其缺乏數(shù)字化轉型的領導者，這是銀行在數(shù)字化轉型的道路上一個重要困境，沒有相關的人才，就無法明確轉型戰(zhàn)略、轉型目標、轉型步驟和詳細的實施方案計劃，數(shù)字化人才不光是來自于信息科技部門，而更多應該來自與客戶打交道的前端業(yè)務、渠道等部門。

數(shù)字化人才短缺正成為制約銀行數(shù)字化轉型的主要瓶頸，數(shù)字技能的缺乏是銀行實現(xiàn)數(shù)字化轉型的最大障礙。目前雖然各大銀行認為數(shù)字化轉型至關重要，但許多銀行還沒有制定相應的戰(zhàn)略，幫助員工掌握必備的數(shù)字化素養(yǎng)技能。這表明，許多銀行仍然處于數(shù)字化轉型的初始階段。隨著各種新技術的不斷涌現(xiàn)，銀行必須積極主動地制定明確的數(shù)字化實施路線圖，并涵蓋其所有業(yè)務領域和業(yè)務層面。

小結 數(shù)字化轉型對銀行網點服務和營銷的影響

傳統(tǒng)銀行依賴網點，通過客戶自己上門與客戶經理的溝通實現(xiàn)獲客，銷售。不知不覺之間，銀行客戶已經進入存量時代，每個人都有多張卡，每個街道都有好幾個網點，隨著手機銀行等互聯(lián)網功能不斷完善，銀行業(yè)互聯(lián)網渠道分流率從77.76%提升到90.88%，銀行網點流量驟降。客戶都不來銀行網點了，全部都在手機上操作，無論買理財產品還是貸款都通過銀行的線上渠道來辦理。

更難受的是，隨著互聯(lián)網的興起，連爺爺奶奶也會用微信支付了，線上取代線下，離柜率越來越高，客戶不來網點了，做在行里等客戶，早已成為過去。

如何順應趨勢，展開線上，外部的營銷和銷售成為金融機構必須具備的能力。這也是在數(shù)據(jù)化轉型中，必須建設的能力。銷售上，有一個28定律，20%的客戶貢獻80%的利潤。因此，傳統(tǒng)的銷售主要圍繞這些高端用戶，利用客戶經理一對一的個性化服務，提升產品銷售與利潤率。

數(shù)字化轉型的目的，是讓長尾客戶更多的體現(xiàn)出其價值，利用數(shù)據(jù)分析，通過客戶行為分析針對性的營銷，證明80%的客戶同樣可以創(chuàng)造較高的價值，數(shù)字化營銷體系建設的必要性。要想向客戶銷售產品，就必須讓客戶知道了解產品，要想服務客戶，就必須了解客戶，這個過程，需要建設銀行全渠道的線上線下一體化的營銷體系。

需要在所有渠道和場景對用戶提供的產品和服務，形成線上和線下的聯(lián)動，圍繞用戶實際需求進行金融產品的匹配和推送。所有營銷模型需要數(shù)據(jù)分析的支撐，這都是基于前期的數(shù)據(jù)收集，進行用戶行為分析、用戶畫像和用戶分層服務，給不同的客群提供服務時，根據(jù)用戶反饋來及時調整和優(yōu)化我們的流程，進一步優(yōu)化用戶體驗。

創(chuàng)新性營銷活動，還需考慮AB測試、小樣本測試，并確定后續(xù)運營監(jiān)控的優(yōu)化方案等等。從客戶體驗的考慮來說，還需要對線上線下營銷觸達的統(tǒng)一過濾與管理，避免客戶過度營銷打擾。

商業(yè)銀行作為客戶流、信息流、產品流、資金流的載體，商業(yè)銀行的全渠道數(shù)字轉型勢在必行，重點要在運營、驅動、系統(tǒng)、組織、生態(tài)五個方面切入，實現(xiàn)數(shù)字化在渠道內部管理以及渠道外部營銷獲客上的落地運用。