【51CTO.com原創(chuàng)稿件】當絕大部分的技術人還在思考創(chuàng)業(yè)團隊CTO需要有什么勝任力的時候，有人已經(jīng)把技術團隊從7年前的不足10人帶到了千人規(guī)模的技術團隊。聊起這7年的經(jīng)歷和故事，遠比在紙上討論“CTO是否要寫代碼”要精彩得多?，F(xiàn)實中的CTO面臨的挑戰(zhàn)也不止于技術挑戰(zhàn)，還有業(yè)務挑戰(zhàn)、團隊挑戰(zhàn)、視野挑戰(zhàn)等等。

9月9日，51CTO旗下CTO訓練營第四季的開營課上，國美互聯(lián)網(wǎng)CTO于斌平為現(xiàn)場的40位技術管理者分享了他在國美7年的CTO經(jīng)歷以及對CTO七大基礎能力的理解，從這些經(jīng)歷里面我們也可以窺見一些領悟。

能力一 核心目標管理：明確公司目標，充分理解業(yè)務，技術目標與之配套

與公司目標一致

作為CTO，要時刻明確公司目標，實現(xiàn)公司目標是首要任務。其次才是與之配套的技術目標。

充分理解業(yè)務,比業(yè)務更熟悉業(yè)務

如何讓業(yè)務增長，是每個做技術管理的人都要考慮的問題，也是最根本的價值體現(xiàn)。每個小團隊的業(yè)務/技術人員只需了解所負責的業(yè)務即可，但作為CTO要比這些人更了解業(yè)務，了解每個業(yè)務的同時還要把所有業(yè)務串起來，明白整個公司的業(yè)務和規(guī)劃是什么樣。

支撐業(yè)務,***業(yè)務發(fā)展

大家常說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)技術要***業(yè)務，但支持業(yè)務正常開展是基石。在業(yè)務正常開展的基礎上，才能站在未來看現(xiàn)在，才能進一步創(chuàng)新，通過技術驅動/***業(yè)務發(fā)展。

在核心目標之下本質的內(nèi)容，是企業(yè)愿景及戰(zhàn)略目標、業(yè)務目標、技術戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、行業(yè)分析等戰(zhàn)略層次部分和系統(tǒng)架構、系統(tǒng)建設等戰(zhàn)術層次部分。如出現(xiàn)CTO和公司/CEO的目標不一致情況，只有兩條路，要么調(diào)整到一致，要么離開。

技術管理者充分理解公司目標之后，就是要確立非常明確的技術目標。主要列舉以下幾點：

• 整體技術戰(zhàn)略目標
• 眼下要完成的事&近期要完成的事&中長期要完成的事
• 技術路線&實現(xiàn)方法
• 技術架構
• 建立和帶領團隊
• 規(guī)范、制度、流程
• 考核方法

當然，這些內(nèi)容不是一成不變，而是不斷修正的過程。

能力二  項目管理：提煉是“基本功”，合理分解是“基本規(guī)范”，溝通是核心

無論有多少個部門、是瀑布/敏捷開發(fā)、還是大小的各種目標，所有都可以拆分成件件小事，每件事都可當一個項目來看待。

如下圖，左側是九大項目管理，右側是四個關鍵環(huán)節(jié)。

左側圖中所示的這些技術管理者必備的常見基本技能，大家都已經(jīng)很了解，在此不一一展開。右側是提煉需求、分解需求、溝通、如期上線等四大關鍵環(huán)節(jié)。

• 提煉需求。面對老板及業(yè)務提出的眾多需求，從中提煉出核心的目標是“基本功”。當然是在充分理解業(yè)務下的情況下，才能做出清晰正確的梳理和判斷。
• 分解需求。提煉出核心需求后 ，要根據(jù)輕重緩急合理的拆分需求，分解成多個項目階段是“基本規(guī)范”。這里等同于敏捷開發(fā)過程中的合理迭代，但切記要先上線簡單可用版本，之后再縱向切，逐步推進。
• 溝通。溝通是項目管理的核心，管理過程中，溝通對最終結果起到?jīng)Q定性作用。
• 如期上線。項目的最終目標是“如期上線”，否則之前做的所有事都是白用功。“如期上線”不是簡單的上線完成任務就行，質量和成本一個都不能少，尤其是質量不能忽略。更不能為了上線而上線，表面上上線完成了項目，但實際跟原來的目標相差很遠，甚至用戶都沒法使用。

其中，溝通、資源整合和成本控制這三方面無論項目大與小，都貫穿整個管理過程，且對于大多技術管理者來說，多少會遇到一些難題，下面分享一些方式方法。

溝通

前面說到，溝通是項目管理的核心，但很多技術管理者并不是很擅長溝通。面對不同的人，要如何進行溝通呢？

• 與職級高的人。提倡跨級溝通，但需采用一些技巧，如發(fā)送郵件同時抄送直屬領導；如和直屬領導打招呼，再去匯報；如非正式，“恰巧偶遇”,不經(jīng)意提及；如從團隊中找到善于溝通的人去做溝通。
• 與職級相同人。和同級別人溝通，就需要把技術語言翻譯成非技術語言，以便業(yè)務、財務等不懂技術的管理者更好的理解。
• 與團隊和下屬。初創(chuàng)/互聯(lián)網(wǎng)公司與下屬的溝通相對開放，職級的觀念相對較小。但對于大型傳統(tǒng)的公司來講，下級會對上級不自然產(chǎn)生戒備/恭敬的心態(tài)。技術管理者需要做的是先緩解心態(tài)，之后像朋友一樣坦誠的去溝通。
• 與合作商。與合作商溝通，要時刻謹記自己代表的是公司，然后是合作共贏，找到利益平衡點，把可能的情況先談清楚了，避免后續(xù)一些不必要的麻煩。

資源整合

一個項目完成與否，資源會從中起到很大作用。資源在未整合之前大多是零散的，要發(fā)揮其***的效用，轉化為競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造價值，還需要運用科學的方法將不同來源、不同效用的資源進行配置與優(yōu)化，使有價值的資源融合起來，發(fā)揮“1+1>2”的放大效應。

業(yè)務、營銷和財務這些屬于企業(yè)內(nèi)部資源， 合作商、市場和投資方屬于外部資源 這些大家都很了解。這里需要注意的是直屬領導/領導的領導是很好的內(nèi)部資源，用好會事半功倍。

成本控制

很多人感覺做技術管理和成本沒有關系，成本是采購才會考慮的問題。實則不然，例如：

• 時間和人力。如一個項目管理不善，因工作效率或其他原因，導致不僅超時完成，還用人過多，這是看不見的***成本浪費。如一個項目研發(fā)三個月，最終沒有上線放棄，這也是一種成本浪費且還可能喪失機遇。
• 招聘牛人。要招聘當前需要的人，一些技術牛人可能未必適合當前階段。初創(chuàng)小公司不需要很牛的人，只需要成熟技術，能支撐業(yè)務，保障業(yè)務的正常運行就好。當業(yè)務達到一定量，才需要招聘牛人，反之就是成本浪費。
• 超前技術。很多時候，時間和人力的浪費，就是因為招聘牛人，研究超前技術所致。所以在每個階段，需考慮技術是否合適。
• 技術方案。不要迷信***的技術方案，根據(jù)實際情況，采用最快方式實現(xiàn)目標。

綜上分享的核心目標和項目管理是做技術管理最基礎的勝任力，下面我們來分享作為CTO必備的看家本領，如下圖

如圖中所示，一名合格的CTO必須具備的四大看家本領分別是架構建設、產(chǎn)品能力、研發(fā)能力和基礎建設。

能力三  架構建設：CTO應該精通大架構，不是僅僅單一的技術架構

提及架構。很多人認為是代碼的架構，涉及方向也是采用哪種框架，是開源還是自研等。這里分享的架構是作為一個CTO應該精通的大架構，如下圖：

業(yè)務架構。業(yè)務架構是CTO應該首要知曉的，就是所處公司的業(yè)務組成及發(fā)展規(guī)劃，清楚具體業(yè)務，以及它們之間的關系，是相關，還是獨立等。

應用架構。對應業(yè)務，決定采用什么樣系統(tǒng)配套支持，是要采購，還是必須自研，是縱向獨立劃分，還是橫向邏輯劃分。

數(shù)據(jù)架構。一定要了解數(shù)據(jù)流的現(xiàn)狀，很多技術牛人會忽視數(shù)據(jù)架構，對于數(shù)據(jù)如何存儲、如何流轉、安全機制都不是很了解，往往信息安全問題，就是因數(shù)據(jù)流出現(xiàn)狀況所致。

技術架構。這里就是有些系統(tǒng)架構，如代碼框架、中間件、服務治理、等。

運維架構。進行運維建設、安全建設等，做好風險控制，針對系統(tǒng)、賬戶、財務做好安全保障。

從業(yè)務、應用、數(shù)據(jù)、到技術、再到運維整個貫穿下來，就是做CTO應該有的視點，切記不是僅僅做單一的技術架構，那是架構師或研發(fā)主管應該做的事情。

如下圖，是電商行業(yè)基本的技術架構：

如圖中所示，用戶層/流量入口、業(yè)務單元、應用系統(tǒng)、業(yè)務服務、中間件、平臺層，這一層層逐級下來是一個很清晰的電商行業(yè)比較通用的架構。作為CTO要清楚每一層的數(shù)據(jù)流、運行機制，由哪些人在主導，關鍵負責人是誰。

如下圖，是架構設計原則：

做開發(fā)的人對于這個圖都很熟悉，可用性、可擴展性和成本這三大原則大家應該都很了解，這里不一一展開。作為CTO要走在前面，在擴展、成品和可用三者制約的情況下，架構要如何建設?

建議遵循DID原則，按照20倍體量去設計，因會遇到如雙十一等流量猛增的情況。之后，開發(fā)按照3倍的體量去實現(xiàn)，上線按照1.5倍的體量去部署。

能力四  產(chǎn)品能力：交互和業(yè)務邏輯是基本功，懂技術實現(xiàn)和項目管理是升華

作為CTO首先要很清楚研發(fā)的系統(tǒng)/產(chǎn)品，最終用戶是誰？根本訴求是什么？之后才是用戶體驗、業(yè)務和產(chǎn)品的設計及產(chǎn)品創(chuàng)新。一定切記，從用戶、業(yè)務、運營的三個角度出發(fā)去設計產(chǎn)品。

用戶體驗

產(chǎn)品整體要簡約而不簡單，提供給用戶應該是視聽上的體驗，還要強調(diào)舒適性。操作方面，要盡量滿足易用/可用性。目標信息盡可能的醒目而親近，讓用戶能認同、抒發(fā)自己的內(nèi)在情感。

業(yè)務設計

要充分理解產(chǎn)品背后的業(yè)務邏輯 ，基于市場目標和公司業(yè)務需求，梳理業(yè)務流程，勾畫業(yè)務藍圖，設計業(yè)務場景及功能,分析和優(yōu)化流程。業(yè)務、財務、數(shù)據(jù)、用戶操作等設計要盡可能形成閉環(huán)。

產(chǎn)品設計

依據(jù)業(yè)務藍圖和功能設計軟件產(chǎn)品，重要的是如何讓用戶用的“爽”。***的輸出結果才是PRD（是結果不是目標）。

產(chǎn)品創(chuàng)新

創(chuàng)新方面，要以潛在的需求為出發(fā)點，開發(fā)出具有差異性或全新的產(chǎn)品，將潛在的需求激活為一個現(xiàn)實市場，實現(xiàn)產(chǎn)品價值，***/驅動業(yè)務發(fā)展。要清楚產(chǎn)品上線僅是開始，還需以數(shù)據(jù)為檢驗標準，不斷運營和優(yōu)化。

這里需要提醒的是，有的產(chǎn)品經(jīng)理側重于交互，但對業(yè)務邏輯不是很清楚。有的產(chǎn)品經(jīng)理很明白業(yè)務邏輯，但交互方面較弱。一名合格的產(chǎn)品經(jīng)理，交互和業(yè)務邏輯是兩大基本功，在此之上，還要知道產(chǎn)品如何技術實現(xiàn)、也具備一些基本的項目管理能力。走的相對較遠較順的產(chǎn)品經(jīng)理，一定是對上要懂CEO，對外要懂市場、懂用戶，對中間要懂業(yè)務，在實現(xiàn)方面還懂一些開發(fā)的邏輯。

能力五 研發(fā)能力：不是某位技術牛人，而是團隊整體多方面的調(diào)整與標準制定

談起研發(fā)能力，很多人會想我就是一個技術牛人，可以一人頂幾人。但是當項目很多的時候，又能頂幾個呢？所以，從技術牛人晉級CTO，還需要在關鍵技術、交付效率、代碼規(guī)范和開發(fā)模式等方面做很多調(diào)整和標準。

關鍵技術。作為開發(fā)領導***能親自制定代碼框架，確定使用哪種技術框架或者方案。要始終保持學習***的技術及資訊，至少在理念上與行業(yè)同步。還要不間斷的研究技術。

代碼管理。制定合適的代碼管理規(guī)則，制定合適的分支模式，并建立代碼管理規(guī)范。

規(guī)范標準。需要在項目早期建立一系列的編碼規(guī)范、接口規(guī)范、中間件使用規(guī)范、加密規(guī)范、密碼規(guī)范、字符集規(guī)范等等。

開發(fā)模式。用敏捷還是瀑布要依照實際情況而定，對于輕量級的需求，或研發(fā)人員較少的情況下，可采用敏捷開發(fā)模式。當業(yè)務很重，就選擇瀑布模式，把項目規(guī)劃清楚，做好細節(jié)拆分，可規(guī)避需求不匹配的情況。

開發(fā)質量。要實現(xiàn)代碼Review機制、單元測試機制、持續(xù)集成、自動構建和自動發(fā)布。

能力六  基礎管理能力：從傳統(tǒng)響應服務向自動化、可持續(xù)集成提升

基礎管理能力，更多是體現(xiàn)在運維方面，服務器宕機，網(wǎng)絡不通，如何配置/部署/監(jiān)控等都屬于運維范疇。

早期運維是ITSM（IT服務管理），側重流程，是一套幫助企業(yè)對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實施和運營進行有效管理的方法。布設總服務臺來監(jiān)控，出現(xiàn)故障后服務臺負責通知相關開發(fā)人員，響應機制和績效掛鉤。ITSM整體過程很流暢很嚴格，但它的缺點是事后的管理。

現(xiàn)在提倡ITOM（IT開發(fā)運維、運營管理），側重IT運營管理，從開發(fā)設計開始就考慮上線后如何運維，如何設計代碼架構、部署架構，如何發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題后如何自動故障轉移和修復，包括申請資源、建設配套的CMDB-DCMS等，ITOM更側重于一個IT運營或者運維的管理思想，目標是持續(xù)交付和自動化運維。

整個運維的流程大致由四步構成，分別是服務監(jiān)控、配置及變更管理、硬件管理和運維機制。

服務監(jiān)控。硬件、軟件、流量、數(shù)據(jù)、故障的自動化監(jiān)控。做好問題和故障反饋機制及故障響應機制、處理機制。此外，還需設計故障預案，實現(xiàn)預案的自動化執(zhí)行。

配置管理。包括集群、部署、變更等管理。

硬件管理。網(wǎng)絡及服務器架構，VM、資源分配機制。

運維機制。自動化部署、自動化運維是基本目標。還需建設日志平臺，報警機制及相應處理機制。

如下圖，是我們的基礎架構（GCP）：

能力七  團隊能力：擁有團隊能力的基礎上，還應了解學習一些領導藝術

團隊能力部分，主要總結六點，如下圖：

作為CTO/技術管理者具備團隊能力的同時，還應該了解一些領導藝術。這個時代的比拼不僅是兵對兵，更是將對將的較量。只有領導的能量不斷放大，團隊的競爭力才能整體提升。也可以說，領導之道現(xiàn)代化競爭中的核心要求。

領導藝術主要體現(xiàn)在三方面分別是：多個部門的協(xié)作、工作效率的提升和快樂的工作。

多個部門的協(xié)作。合理選擇，知人善任;揚長避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵人才。

工作效率的提升。統(tǒng)籌兼顧、把握關鍵、指令明確；決斷及時；想象力、洞察力、應變力、善于調(diào)動他人的積極性。

快樂的工作。平等待人，尊重別人，注意方法；簡化語言，積極傾聽，控制情緒；把握主動；創(chuàng)造互信環(huán)境。

***，啥樣的人能晉升CTO？

個人認為，晉升CTO主要看三方面：懂技術、懂管理和修煉。

懂技術。CTO/技術管理者自始至終都要懂技術，不斷地研究學習新技術，才能夠帶領技術人員往前沖，對團隊給出有高度的建議和合理的技術架構、技術方向的判斷。

懂管理。技術再牛，不懂管理，不知道核心目標，不能理解業(yè)務，不知道怎么管理人，也不是優(yōu)秀的CTO/技術管理者。

修煉。技術和管理是基石，修煉是一個長期的過程，個人的視野和能力修養(yǎng)通過不斷歷練才能升華。站在山下跟站在山腰看到的風景不一樣，站在山頂看到的風景和感覺又不一樣，從山腳到山頂?shù)穆吠究隙ú黄教?，付出的不僅是汗水和努力，不經(jīng)歷風雨，如何見彩虹。這所有的過程，都是歷練，也是修煉。“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，“五岳歸來不看山，黃山歸來不看岳”，這形象的反映出了一個人的境界。

總之，不會打仗的士兵，做不了將軍；只會打仗的士兵，也做不了將軍；CTO/技術管理者晉級之路就是不斷學習，歷練、升華的過程。 祝各位成功！

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于斌平，國美在線、國美互聯(lián)網(wǎng)CTO，公司技術、產(chǎn)品領頭人，全面負責國美互聯(lián)網(wǎng)的技術和產(chǎn)品工作。2010年8月帶領5名技術人員開始從"零"做起，籌建國美互聯(lián)網(wǎng)技術體系，至今團隊規(guī)模達到千人，成功建立了國美互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品、技術及大數(shù)據(jù)策略，建立了支撐年銷售超500億的技術系統(tǒng)，主導構建的國美互聯(lián)網(wǎng)技術架構在中國電商互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)處于領先地位。

CTO訓練營，為51CTO旗下面向中高端技術管理者的學習和社交平臺，邀請一線互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO、CTO以及知名投資人做客，為從業(yè)10年以上的技術管理者提供企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運營、團隊管理等內(nèi)容分享。

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